Interview Bernd Osterloh: „Wir brauchen kein `Betriebsratsboss gegen Konzernchef´“

Autor / Redakteur: dpa / Thomas Günnel

Volkswagen-Betriebsratschef Bernd Osterloh schätzt, dass Corona das Unternehmen auch 2021 noch länger beschäftigen wird; und appelliert an den Vorstand: Das Unternehmen brauche bessere, gemeinsame Planung „von Anfang an“.

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Bernd Osterloh ist Gesamtbetriebsratsvorsitzender bei Volkswagen.
Bernd Osterloh ist Gesamtbetriebsratsvorsitzender bei Volkswagen.
(Bild: Volkswagen)

Herr Osterloh, die Unterbrechungen im Frühjahr haben VW viel Geld gekostet. Nun haben wir einen zweiten Shutdown in weiten Teilen der Wirtschaft, Lieferanten fallen aus. Wie ernst ist die Situation?

Wir haben ein gravierendes Problem – aber das hat nicht nur die Autoindustrie allein. Die Engpässe bei Halbleitern treffen viele Branchen. Da haben sich wohl ein paar Anbieter in den Turbulenzen der Corona-Krise verkalkuliert, was die Versorgung angeht. Wenn wir nicht genügend Halbleiter haben, betrifft das etwa das Elektronische Stabilitätsprogramm ESP. Wir können das Auto dann nicht bauen. Und kurzfristige Lieferalternativen gibt es nicht. Personalausfälle bei einem Sitzschaum-Hersteller sind ein weiteres Beispiel. Außerdem gibt es das Problem, dass Händler in einigen EU-Ländern wieder geschlossen haben. Da kommen zurzeit keine neuen Kundenaufträge herein.

Was heißt das konkret für das Unternehmen und die Beschäftigten?

Mindestens im ersten Quartal, wenn nicht länger, werden wir diese Probleme wohl haben. Je nachdem, wie der Impfstoff einsetzt, kann sich das relativ schnell verbessern. Dadurch dass wir bei VW eine tarifvertragliche Kurzarbeitsregelung haben, können wir flexibel reagieren. Aber wie genau das aussieht fürs erste Halbjahr, dazu können wir aus heutiger Sicht keine Aussagen treffen.

Trotz der Unsicherheit haben Sie ein E-Volumenmodell für Wolfsburg im Aufsichtsrat mitbeschlossen, auch, um der neuen Tesla-Fabrik in Brandenburg Paroli zu bieten. Worum geht es beim „Aeroliner“ genau?

Bei dem Fahrzeug soll die neue, von uns in Eigenleistung entwickelte Software-Generation eingesetzt werden, die ab 2025 anläuft. Und der „Aeroliner“ könnte ein Mehrmarken-Modell werden in einer deutlich sechsstelligen Stückzahl pro Jahr – alle in Wolfsburg gebaut. Außerdem soll er die dann neue Batteriegeneration haben.

Kann VW so zur Produktionstechnik des US-Dauerrivalen aufschließen?

Nicht alles, was Wettbewerber wie Tesla machen, muss finanziell und qualitativ günstiger sein. Dazu zählt das Thema Alu-Druckguss für Karosserien. Die Technologie kommt mit sehr wenigen Einzelteilen aus, statt viele gepresste Teile zusammenzuschweißen.

Reparaturkosten, Fahreigenschaften und Langlebigkeit hängen aber davon ab, wie man das gesamte Fahrzeugkonzept aufsetzt. Tesla fordert uns heraus, wir nehmen diesen Wettbewerber sehr ernst. Doch bei all diesen Fertigungsthemen haben wir jahrzehntelange Erfahrung. Zentral für die Frage, ob Synergien gelingen, ist zum Beispiel eine richtige Einheitszelle für die Batterien. Das wäre der richtige Ansatz, um Fixkosten spürbar zu reduzieren, das fordere ich seit langem. Aktuell haben wir aber noch rund zwei Dutzend mehr Zellvarianten als Tesla.

Wo hakt es sonst, und wo schlummern Potenziale für mehr Schlagkraft?

Es geht vor allem um eine gute Konzeption der Fahrzeuge von Anfang an. Da erwarte ich eine wesentlich stärkere Zusammenarbeit zwischen Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Vertrieb, aber auch zwischen den Marken generell – mit entsprechenden Vorgaben auf Ebene des Vorstands. Dann können wir auch die Produktivitätsziele besser erreichen. Je komplexer ein Modell wird, desto mehr muss man früh auf eine engere Abstimmung achten. Etwa beim Thema Leitungsstränge: Je nachdem, wie starr oder wie weich die sind, muss auch das entwickelte Fahrzeug dazu passen. Sonst holen sich die Kolleginnen und Kollegen an den Blechen blutige Finger beim Einbau.

Zunächst baut der ID.4 die neue Elektroreihe aus. Wann startet er?

Vorbestellt werden kann er schon. Intern bei uns, etwa als Dienstwagen, wird er auch ausgeliefert. Gleich zum Jahresanfang geht er dann auch generell an den Start. Im ersten Quartal wird der ID.4 nach und nach unseren Handel und auch die ersten Kunden erreichen, hierzulande und in weiteren Märkten der EU.

Auf EU-Ebene steht auch der Green Deal mit schärferen Klimazielen an. Von 300.000 mehr VWs pro Jahr war die Rede. Woher sollen die kommen?

Das wäre herausfordernd, aber machbar. In der Planungsrunde aus diesem Herbst und mit den jüngsten Beschlüssen im Aufsichtsrat haben wir die entsprechende Vorarbeit geleistet. Die 300.000 Stück könnten wir in Wolfsburg bauen, wenn es sein muss. Und viele andere E-Standorte gehen ja ebenfalls ans Netz: Zwickau ist es schon, Emden und Hannover folgen bald. Unsere Komponentenwerke leisten große Umfänge. Skoda baut E-Autos, auch Seat will das bald tun.

Zugleich ziehen Lieferanten beim Thema Batterie nicht wirklich mit.

Einige große Zulieferer beklagen, dass Autohersteller nun selber in Bereiche gehen, für die sie früher zugekauft haben. Damit muss man als Zulieferer aber rechnen, wenn man Lücken lässt – man kann sich doch nicht immer nur beschweren. Eine eigene Batteriefabrik habe ich schon vor elf Jahren gefordert. Währenddessen haben viele Lieferanten bei der Batteriezelle nichts gemacht. In unserem neuen Konzern-Vorstandsressort für Technik mit Thomas Schmall ziehen wir diese Themen nun alle zusammen – auch in der Batterieforschung, -entwicklung und -fertigung und bei der Ladesäulen-Abdeckung.

Läuft es aus Ihrer Sicht denn beim Thema Ladenetz besser?

Bei der Infrastruktur haben wir dieses Henne-oder-Ei-Denken. Die Energiewirtschaft wartet darauf, dass wir irgendwann zig Millionen Elektroautos auf den Straßen haben – dann wollen sie die Säulen aufbauen und abkassieren. Wenn sie das aber nicht schon vorher stärker machen, müssen wir das eben selbst tun.

Vorstandschef Herbert Diess will die VW-Gruppe profitabler machen. Passt das in diese schwierige Zeit mit Corona und Strukturwandel?

Wir haben noch so viel Potenzial im Konzern, dass wir das Thema Produktivität ohnehin noch einmal richtig anfassen müssen. Mir geht es aber nicht darum, dass die Kolleginnen und Kollegen immer nur schneller arbeiten sollen, sondern darum, dass wir die Synergien dieser zwölf Marken endlich entschlossen heben. Variantenvielfalt, Komplexität, Doppelarbeit, fehlende Führung – das sind die Schlagworte, dort liegt das Geld verbuddelt. Wenn ich Autos im frühen Zusammenspiel aller Beteiligten so entwickele, dass ich sie am Ende einfacher bauen kann, dann sind das für mich Synergien. Nicht die reine Erhöhung des Tempos oder Verlagerung von Arbeit nach draußen.

Wie lange hat der im Sommer ausgerufene Einstellungsstopp Bestand?

Einen richtigen Einstellungsstopp bei der Kernmarke hatten wir in Deutschland nicht, aber eine Begrenzung auf dem jetzigen Niveau. Wenn wir in bestimmten Bereichen speziellen Bedarf hatten – etwa in Fahrzeug-IT oder Elektronik –, haben wir weiter eingestellt. Gleichzeitig wollten wir auch als Betriebsrat Druck auf das Thema Transformation haben. Da geht es nicht nur um Vorruhestand oder Altersteilzeit, sondern vor allem um Weiterqualifikation für die neuen Anforderungen – auch mit dem vorhandenen Personal. Unsere Beschäftigten müssen stärker mitgenommen werden in die neuen Jobs.

Welche Bedeutung hat für Sie das neue IT-Ressort im Konzernvorstand?

Ich rechne fest mit einer Vorständin. Und inhaltlich müssen zunächst die Industrie- und die Fahrzeug-IT zusammen in dem neuen Ressort vertreten sein. Es müssen IT-Plattformen über den gesamten Konzern aufgebaut werden – jenseits der Planungen für mehr eigene Software in den Autos, wo wir mit der Car-Software-Organisation von zehn Prozent Eigenanteil auf weit über 50 Prozent kommen wollen. Auch fern der Fahrzeuge sind mindestens größere dreistellige Millionenbeträge pro Jahr zu heben. Dafür brauchen wir jemanden mit eigener Zuständigkeit, das Thema ist einfach sehr wichtig.

Kommt VW nach dem jüngsten Führungsstreit in ruhigeres Fahrwasser?

In den vergangenen Wochen war das Bild, das Volkswagen in den Medien abgegeben hat, teilweise sehr unruhig. Der Aufsichtsrat sollte wohl als getrieben erscheinen. Das ist aber nicht gelungen – und das war der Aufsichtsrat auch nie. Ich hoffe, dass wir uns im neuen Jahr aufs operative Geschäft konzentrieren. Das ist sehr nötig. Der Konzernvorstand tritt dafür mit neuen Vorzeichen an – das ist gut so. Was wir nicht brauchen, ist dieses ewige „Betriebsratsboss gegen Konzernchef“. An dieser Stelle wünsche ich mir in der Tat mehr Ruhe.

Über Bernd Osterloh

Bernd Osterloh, 64, ist seit 2005 Chef der Belegschaftsvertretung bei Volkswagen. Durch den starken Einfluss der IG Metall geht in Europas größtem Industriekonzern kaum etwas gegen den Willen der Arbeitnehmerseite. Osterloh sitzt auch im Präsidium des Aufsichtsrats, das die strategischen Kernentscheidungen trifft.

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