VDA Logistik Award 2019 Continental: Riskmanagement in Echtzeit

Ein intelligentes, cloudbasiertes Supply-Chain-Konzept für Riskmanagement in Echtzeit und hohe Transparenz für Kunden und Lieferanten – dafür erhielt Continental den VDA Logistik-Award 2019. Petra Becker, Supply-Network-Expertin beim Zulieferer, erklärt die Hintergründe.

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Ein umfassendes Risk- und Allokations-Management baute Petra Becker mit ihrem Team beim Automobilzulieferer Continental auf – und erhielt dafür den VDA Logistik-Award 2019. Nukleus des Supply-Chain-Konzepts ist eine Cloud-Lösung mit intelligenten Algorithmen für Echtzeit-Analysen der Lieferkette. Seit Mitte 2018 läuft der weltweite Rollout; bis Ende 2020 soll er abgeschlossen werden. Die Jury überzeugte insbesondere der hohe Innovationsgrad sowie die schnelle und erfolgreiche Implementierung. Dem Expertenkreis gehören neben Vertretern des VDA und der Bundesvereinigung Logistik (BVL) auch Logistiker von BMW, Daimler, Opel, Volkswagen, MAN, Continental, Bosch und ZF an.

Die Auszeichnung wurde am 6. Februar im Rahmen des VDA Automotive Logistik-Forums in der BMW-Welt in München verliehen. BMW-Produktionsvorstand Oliver Zipse machte in seiner Keynote deutlich, was er von der Logistik erwarte: Transparenz, die Fähigkeit schnell zu reagieren und eine wirksame Steuerung. Das Conti-Konzept dürfte ihm gefallen.

Supply Chain Management

Supply Chain: Durch Simulation Lieferprobleme vermeiden

Schnell auf Störungen reagieren

„Wir erkennen, ob unsere Lieferanten unsere Vorlaufzeiten mitgehen können, wobei wir einen Zeitraum von mindestens sechs und bis zu 18 Monaten beobachten“, erläutert Petra Becker, Vice President of Supply Chain and Supply Chain Risk Management bei Continental Automotive. Der Riskmanagerin ist aber auch der der schnelle Informationsfluss wichtig: „Wir können heute bei einem Störfall binnen zwei Stunden eine datenbasierte Komplettaussage für den Kunden erstellen.“ Zu den Zeiten, als Lieferanten- und Kundeninformationen zum Teil noch manuell aus den unterschiedlichen Datensystemen zusammengeführt werden mussten, dauerte das schon mal zwei bis drei Tage.

Rund zehn Millionen Teile liefert Continental täglich aus 100 Werken weltweit aus. Die komplette Lieferkette ist heute im cloudbasierten „Vendor Information Portal“ (VIP) abgebildet, detailliert abrufbar per Mausklick in wenigen Sekunden. VIP ist zudem die gemeinsame Plattform zum Austausch von Daten mit den Lieferanten sowie die Schnittstelle zu den unternehmenseigenen Systemen, zum Beispiel „Supplier Capacity Update“ (SCU).

Zentrale Schaltstelle ist das „MSM12h“, das mit der Zielzeitvorgabe von zwölf Stunden aufgesetzte „Material Shortage Management“. Das System gleicht im Störfall die Lieferantenkapazitäten und die Versorgungssituation in den Continental-Werken ab und identifiziert potentiell betroffene Kundenprojekte. Bei drohenden Engpässen kann es Aussagen zu Reichweiten und Linedowns in den Werken darstellen. Gegenmaßnahmen wie die Neuverteilung von Lagerbeständen, alternativen Bauteilen oder Produktionsprogrammen rollen heute dank der ganzheitlichen Datenverarbeitung innerhalb von zwölf Stunden an. „In der Regel geht es schneller“, freut sich Becker.

Jürgen Braunstetter, Leiter Supply Chain Management Automotive bei Continental, gratulierte Petra Becker und ihrem Team zum VDA Logistik Award: „Unsere Vision der digitalen Lieferkette wird durch das Riskmanagement 4.0 zur Realität. Mit der vernetzten Supply Chain erreichen wir mehr Effizienz und Sicherheit und können auf die immer komplexer werdenden Bedingungen reagieren.“

Produktion

Smart Factory Day: Digitale Tools und Menschen

Im Gespräch mit Petra Becker

»Automobil Industrie« sprach anlässlich der Award-Verleihung mit Petra Becker über den „Zündfunken“ für das MSM12h-Projekt, die Einbindung der Lieferanten und den Status quo des globalen Rollouts.

Frau Becker, gab es einen Anlass für das Projekt?

Ja, ein Versorgungsengpass, ausgelöst durch das Erbeben in Japan im April 2016. Einer unserer dortigen Lieferanten war davon stark betroffen. Da wurde uns klar, dass wir unsere Prozesse beschleunigen müssen, um unseren Kunden sehr schnell – binnen weniger Stunden und nicht mehr erst nach Tagen – detaillierte Informationen zur Versorgungslage geben zu können und parallel dazu die Feinsteuerung zur Stabilisierung der Versorgungslage anlaufen lassen zu können.

Was sind die übergeordneten Ziele des digitalen Material Shortage Managements?

Die Kundenversorgung steht an erster Stelle. Im dem Moment, in dem ein Lieferant seine Vorgaben nicht erfüllen kann, können wir heute sehr schnell über die komplette Supply Chain hinweg die Kundenpriorisierung tracken. Wir steuern im Engpass unsere Lieferanten dann so aus, dass unsere Werke so versorgt werden, dass wir alle Kundenprojekte gleich bedienen können.

Was waren die größten Hürden?

Zum einen: die Zeit. Sie sitzt einem immer im Nacken, wenn man ein solches Projekt vorantreibt. Zum anderen die Tatsache, dass wir als Supply-Chain- und Risk-Management-Experten mit digitalen Themen wie Cloud, Data Lake, Internet of Things nicht so vertraut sind. Sie brauchen versierte Kollegen, die ihnen Brücken bauen, um den Gedankensprung dort hinein zu finden. Dann allerdings eröffnet sich eine faszinierende neue Welt; sie können plötzlich anders denken und alte Muster aufbrechen.

Wie groß war das Team und hatten Sie externe Partner hinzugezogen?

Das Projekt haben wir aus eigener Kraft gestemmt. Rund ein Dutzend Mitarbeiter aus unterschiedlichen Fachbereichen hat sich engagiert, wobei alle Teammitglieder eineinhalb Jahre lang zusätzlich zu ihrem Tagesgeschäft in dem Projekt gearbeitet haben. Das ist eine große Leistung!

Wo stehen Sie aktuell beim Rollout?

Bis heute haben wir rund 20 Prozent unserer systemrelevanten Lieferanten eingebunden – das sind weltweit etwa 3.000 bis 5.000 Unternehmen. Darunter sind alle, die derzeit auffällig sind und die wir intensiv beobachten. Bis Ende 2020 wollen wir es vollumfänglich umsetzen.

Wer muss, wer kann mitmachen?

Wir gehen mehrstufig vor. Die Lieferanten, bei denen die Versorgung kritisch ist, binden wir unverzüglich in das System ein, bieten ihnen dabei aber auch größtmögliche Unterstützung. Gleiches gilt für Lieferanten, bei denen wir ein rotes Signal sehen, und die uns aktuell keine Liefersicherheit gewährleisten können. Im zweiten Schritt nehmen wir alle Lieferanten mit großen Liefervolumina auf, sozusagen als vorausschauende Maßnahme.

Wird die Teilnahme verbindlich in den Lieferverträgen vereinbart?

Ja, dieses Vorgehen ist auch Bestandteil unserer Verträge mit den Lieferanten.

Wie ist die Resonanz bei den Lieferanten?

Unterschiedlich. Viele Unternehmen erkennen jedoch den Mehrwert, der sich ihnen bietet, und gehen gerne mit.

Welche Benefits offerieren Sie den Lieferanten?

Die im Vendor-Information-Portal erfassten Informationen können wir auf einzelne Lieferanten zugeschnitten darstellen und ihnen zur internen Nutzung zur Verfügung stellen. Damit gewinnt das System auch für unsere Lieferanten an Attraktivität.

Ist das System übertragbar auf andere Unternehmen?

Ich denke, eine Implementierung bei einem anderen Unternehmen, das eine ähnliche Komplexität und eine ähnliche IT-/SAP-Landschaft aufweist wie wir, wäre durchaus möglich. Für uns bedeutet es einen klaren Wettbewerbsvorteil.

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