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GM Global vereint

| Redakteur: Thomas Weber

Nicht erst seit der Übernahme von Saab verfügt General Motors Europe über mehrere Entwicklungszentren. Ein SPI-Projekt überspannt nun die Ländergrenzen.

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General Motors Europe (GME) Engineering verfügt seit der Übernahme von Saab im Jahr 2000 neben Rüsselsheim auch im schwedischen Trollhättan über ein großes Entwicklungszentrum. Zur Vereinheitlichung von Abläufen und der länderübergreifenden Verbesserung von Entwicklungsprozessen ihrer softwarebasierten Systeme hat GME deshalb ein internationales SPI-Projekt aufgesetzt. Unterstützt wurden sie dabei von den Automotive-erfahrenen Prozessverbesserungsspezialisten von DNV IT Global Services.

„In der Vergangenheit haben Saab und Opel im Engineering in vielen Bereichen unabhängig voneinander operiert“, sagt Dr. Peter Heitkämper, Engineering Group Manager bei Opel in Rüsselsheim. „Mit der zunehmenden Vereinheitlichung der Architekturen, auf denen unsere Fahrzeuge aufbauen, rückte jedoch auch eine Standardisierung und Optimierung der Engineering-Prozesse immer mehr in den Fokus.“

Für die softwareabhängigen Systeme und Produkte sollte diesen Anspruch ein SPI-Projekt verwirklichen, das von Mats Fägerhag, Executive Director GME Vehicle Systems, und Gary Bandurski, Chief Engineer für Elektrik und Elektronik in Rüsselsheim, im Herbst 2005 gemeinschaftlich ins Leben gerufen wurde. Dafür war von Anfang an das in der Automotive-Branche verbreitete Best-Practices-Prozessmodell Capability Maturity Model Integration (CMMI) vorgesehen. Nun galt es noch einen geeigneten Consulting-Partner zu finden. Den Zuschlag hierfür erhielt nach intensiven Vergleichen schließlich Q-Labs, mittlerweile aufgegangen in DNV IT Global Services, der auf IT-Risikomanagement spezialisierte Geschäftsbereich der norwegischen Stiftung Det Norske Veritas. „Für DNV/Q-Labs sprach neben der umfassenden Erfahrung in der Automobilbranche vor allem auch, dass sie uns an beiden Standorten vor Ort mit eigenen Beratern unterstützen konnten“, sagt Heitkämper.

Gleichbehandlung

Im November 2005 konnte das SPI-Projekt starten. „Worauf wir von Anfang an aus waren, ist eine echte Steigerung der Qualität“, betont der Leiter des SPI-Programms, Peter G. Diehl. Für das Projekt galten deshalb auch drei unverrückbare Grundsätze: Erfahrungen, Arbeitsweisen und Prozeduren sollten zwischen den GME-Standorten ausgetauscht und vereinheitlicht werden. Beide Standorte waren dabei als absolut gleichberechtigt zu behandeln.

Für den internen Aufbau des SPI-Projekts wurde ein Prozess-Center-Konzept gewählt. Diese von DNV entwickelte Lösungsarchitektur für Prozessverbesserung fasst die vielfältigen SPI-Maßnahmen in einer überschaubaren Anzahl von Prozess-Centern zusammen. Jedes Center besitzt einen Sponsor und einen Driver (Leiter). Bei der Besetzung der einzelnen Center wurden für beide Rollen GME-Mitarbeitern ausgewählt, von denen jeweils einer aus Deutschland und einer aus Schweden kommt. Den Teammitgliedern jedes Centers, ebenfalls Mitarbeiter von GME, wurde ein DNV-Berater zur Seite gestellt.

Um die Qualitätsprüfung für neue Prozesse zu bestehen, mussten diese dokumentiert und erfolgreich pilotiert werden. Dazu wurden sechs bestehende Projekte ausgewählt, in denen Systeme oder Komponenten für GME entwickelt wurden. Darunter fanden sich so unterschiedliche Projekte wie die Entwicklung des Basistyps eines Autoradios, die elektronische Anbindung der Anhängerkupplung oder das Management der Daten für die Kommunikations-Schnittstellen.

Als integraler Bestandteil der Verbesserungsinitiative suchte sich jedes Prozess-Center daraus für seine Prozesse geeignete Politprojekte aus. Jedem Pilotprojekt wurde ein Coach aus dem SPI-Programm zur Verfügung gestellt. Auch hier kam ein gemischtes Team von DNV-Beratern und GME-Mitarbeitern zum Einsatz. „DNV hat das Coaching systematisch aufgesetzt und betrieben“, erinnert sich Diehl. „Aber gleichzeitig haben sie uns unterstützt, diese Aufgabe im Laufe des Projekts verstärkt selbst zu übernehmen.“

International und multikulturell

So wie sich die Pilotprojekte auf die beiden Entwicklungszentren verteilten, waren auch die Prozess-Center international organisiert. „Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Netmeetings und Telefonkonferenzen allein nicht genügen, um als Team konstruktiv zusammenzuarbeiten“, sagt Heitkämper. Die internationale Zusammenarbeit umfasste auch bereits bestehende globale Arbeitsgruppen, mit denen das SPI-Team kooperieren musste. In diesen Fällen wurde der Projektrahmen erweitert und aus der europäischen Zusammenarbeit zweier Entwicklungszentren eine konzernweite.

Bis zum Frühjahr 2007 hatte sich an immer mehr Beispielen gezeigt, dass die internationale Zusammenarbeit große Gewinne bringt, aber nicht länger sinnvoll auf Europa beschränkt werden konnte. „Die Prozesse zwischen Rüsselsheim und Trollhättan zu vereinheitlichen bringt natürlich schon eine Menge“, sagt Heitkämper. „Aber ohne Einbeziehung von GM weltweit bleiben wir dennoch weit hinter dem Machbaren zurück.“ So entschied man sich zum kontrollierten Ausstieg aus dem Projekt bis zum Sommer 2007, um das SPI-Projekt auf globaler Ebene neu aufzusetzen.

„Heute verfügen wir über eine integrierte Entwicklungsorganisation, wo es früher zwei verschiedene Zentren für die einzelnen Marken gab“, zieht Heitkämper ein positives Fazit. „Moderne Fahrzeugarchitekturen sind nicht mehr regional begrenzt, unsere Plattformen werden von Saab, Opel und weiteren GM-Marken gleichermaßen verwendet. Was das für unsere Softwareprozesse bedeutet, haben wir jetzt gelernt. Auf dieser Basis können wir den globalen Neustart des SPI-Projekts zuversichtlich angehen.“

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