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Jürgen Bilo: „Da braucht es Bauchgefühl“

| Autor/ Redakteur: Christian Otto / Svenja Gelowicz

Jürgen Bilo, Chef der Start-up-Organisation von Continental namens Co-pace, gibt einen Einblick in die Arbeit seines Teams bei der Suche nach neuen Ideen – und verrät, was ein Start-up mitbringen muss, damit Conti Geld in die Hand nimmt.

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Jürgen Bilo ist seit 2017 Geschäftsführer von Contis Start-up-Organisation Co-pace.
Jürgen Bilo ist seit 2017 Geschäftsführer von Contis Start-up-Organisation Co-pace.
(Bild: Continental)

Seit etwa eineinhalb Jahren gibt es das Start-up-Programm „Co-pace“ von Continental. Wie viele Geschäftsideen haben Sie und Ihr Team seitdem geprüft?

Wir sprechen weniger von Geschäftsideen als von Konzepten. Co-pace hat zwei große Elemente: den Inkubator und das Kooperationsprogramm. Beim Inkubator hatten wir im Jahr 2017 420 Konzepte und 2018 rund 185 Konzepte. Die kamen über verschiedene Ansätze herein.

Wie groß ist das Co-pace-Team, und welche Fähigkeiten bringen die Mitglieder mit?

Wir sind klein gestartet und heute rund zwölf Personen. Nach schnellem Wachstum sind wir inzwischen vertreten in Israel, im Silicon Valley, in Boston, in Deutschland und in Mexiko. Der Hintergrund der Kollegen ist sehr unterschiedlich: Manche waren früher bei Google oder beim MIT, andere kamen vom Fraunhofer Institut sowie von Siemens und von Investment Fonds. Durch diese Breite können wir die Themen sehr gut abbilden.

Sie haben Ihre globalen Vertretungen erwähnt. Gibt es derzeit einen internationalen Hotspot, von dem viele Konzepte ausgehen?

Grundsätzlich sind das Silicon Valley und Boston ein Hotspot. Hinzu kommt Israel. Dort finden wir Start-ups mit sehr fundierter Expertise, deren Produkte und Lösungen schon weit fortgeschritten sind. Das kommt durch den Background: Viele haben zuvor beim Militär mit ähnlichen Technologien gearbeitet.

Mit den drei Elementen Inkubator, Start-up Co-operation Program und Corporate Venture Capital wenden Sie sich an interne Ideengeber und externe Start-ups inhaltlich sowie finanziell. Welches Projekt war bisher am ertragreichsten?

Beim Inkubator haben wir zwei Ansätze: Top down und Bottom up. Bottom up heißt, dass Mitarbeiter ausgewählter Standorte eingeladen werden, Konzepte einzureichen. Daraus resultierten 420 Konzepte im Jahr 2017, von denen 10 in den Pitch gegangen sind. Drei davon haben es dann in den Inkubator geschafft. 2018 haben wir den Megacity-Inkubator gefahren, das heißt, wir haben ihn in den Megacities in China und Mexiko veranstaltet. Am Ende haben wir drei Konzepte aus Mexiko und drei aus China ausgewählt. Beim Top-down sprechen wir direkt Business Units an und fragen, ob sie strategisch relevante Konzepte haben, die sie inkubieren möchten. 2018 haben von 27 Units 14 mitgemacht. Drei der Konzepte haben wir in Berlin im Inkubator weiterentwickelt.

Beim Kooperationsprogramm sprechen wir von externen Start-ups. Diese implementieren ihre Lösungen in unsere Applikationen und führen ein „Proof of concept“ durch. Dies kann dann durchaus zu einer Investition in dieses Start-up führen.

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Zur Person

Jürgen Bilo studierte erfolgreich Elektrotechnik sowie Betriebswirtschaft und hat zudem eine Executive-Management-Ausbildung. Er startete 1986 seine Karriere bei der VDO A. Schindling AG. Im Jahr 1999 ging er als General Manager bei der Mannesmann VDO AG in die USA. Nach seiner Rückkehr nach Deutschland im Jahr 2002 war er bei Siemens VDO zunächst für ein Kundencenter und ab 2003 als Geschäftsführer für den Geschäftsbereich Haptik- und Klimabediengeräte verantwortlich. Acht Jahre später übernahm er die Verantwortung als Vice President, Programmmanagement und Vertrieb der Business Unit Hybrid Electric Vehicle bei Continental. Mitte 2015 erfolgte dort der Wechsel zum Leiter Strategie und Innovation im Bereich Corporate Systems & Technology. Seit Juli 2017 ist er als Geschäftsführer verantwortlich für die Start-up Organisation von Continental, die Co-pace GmbH.

Der Inkubator soll also interne Ideen aufgreifen und die besten Ideen der Conti-Mitarbeiter filtern. Wie stark wird dieses Angebot wahrgenommen? Und sind daraus auch Projekte entstanden, die finanziellen Mehrwert bieten?

Grundsätzlich sind wir bei den Konzepten offen. Sie müssen nicht per se zu Produkten führen. Es können auch Verbesserungen für Abläufe im Konzern sein. Den finanziellen Mehrwert versuchen wir natürlich zu bemessen. Es gibt aber auch andere Aspekte: Beim Inkubator ist es zum Beispiel die kulturelle Entwicklung hin zu mehr unternehmerischem Denken und Verantwortung. Zudem haben wir den Spin-in-Ansatz: Das heißt, das Thema wird wieder in die Business Unit zurückgespielt oder zu einem Lieferanten. Es gibt aber auch die Spin-off-Möglichkeit, also dass ein Team als Start-up aus Conti herausgelöst wird und wir uns beteiligen oder ein weiterer Investor.

Welche konkreten Themen haben sich bei den vergangenen Co-pace-Pitches durchgesetzt?

Da geht es um die Relevanz des Themas, des Produktes oder des Business-Modells, das vorgestellt wird. Wir hatten zum Beispiel im ersten Inkubator ein interessantes Projekt: ein elektronisches Türschloss für den amerikanischen Markt, das ursprünglich für Häuser ausgelegt war. Eine ähnliche Technologie finden Sie heute in Fahrzeugen. Das geht in Richtung Keyless-go und die Öffnung des Fahrzeugs per Handy. Es gibt auch Themen wie Blockchain, Laden, Parking und Transportmanagement. Wir achten nicht nur auf das angebotene Thema, sondern auch auf die Personen. Sind die Kollegen zum Beispiel in der Lage, solch ein Konzept erfolgreich durchzuziehen? Dafür braucht man sowohl technologischen Tiefgang als auch eine unternehmerische Komponente.

Solche Ansätze helfen sicher auch beim Wandel des Konzerns von einem Automobilzulieferer zu einem Technologieunternehmen.

Definitiv. Die Konzepte sprechen ja auch nicht streng die Produkt-Roadmap an. Vielmehr interessiert uns, was den Mitarbeitern für Ideen durch den Kopf gehen. Über die Produkt-Roadmap würden wir die vielfältigen Themen gar nicht aufgreifen.

Wie läuft die Arbeit im Inkubator ab?

Die Mitarbeiter gehen drei bis vier Monate in den Inkubator und werden von ihren anderen Aufgaben freigestellt. Sie arbeiten dann in einem Start-up-Umfeld und sind nicht mehr den Prozessen des Konzerns unterworfen. Da können sie sehr eigenständig, flexibel und marktnah agieren. Sie können sich einen direkten Zugang zu Kunden verschaffen und haben gleichzeitig einen Mentor und ein Coaching-Programm, die sie begleiten.

Das Ziel des Kooperationsprogramms ist es, Marktfähigkeit zu erreichen. Wie viele Projekte haben das bisher geschafft?

Wir haben bis heute ungefähr 20 in diesem Programm geprüft und „proofs of concept“ durchgeführt. Davon sind eine Handvoll dabei, die wir in künftige Produkte umsetzen können. Start-ups sind in der Lage, ein Produkt in einer frühen Phase sehr gut darzustellen. Sie verfügen über Kompetenzen, die bei uns im Haus womöglich gar nicht vorhanden sind. Das Skalieren wiederum ist das, was wir gut können. Wir können Produkte von einem prototypischen Status in ein massenfähiges Produkt hochskalieren. Bei den externen Start-ups schauen wir vor allem nach Konzepten, die an unser Kern-Business angelehnt sind. Aber nicht ausschließlich: Wir wollen ja auch in neue Technologien und Business-Modelle investieren.

Finanzielle Beteiligungen bergen immer ein Risiko. Was muss ein Start-up mitbringen, damit Conti Geld in die Hand nimmt?

Inkubator, Kooperationsprogramm und Investment gehören für uns eng zusammen. Das macht nicht jeder. Ein Start-up, in das wir investieren, muss vor allem hervorragende Unternehmer haben. Wir achten darauf, wer die handelnden Personen sind. Dann achten wir auf die Technologie und das Business-Modell. Wir müssen beides verstehen und prüfen, ob wir es skalieren können. Ist das der Fall, investieren wir und arbeiten enger zusammen. Gleichzeitig wollen wir solch ein Start-up nicht zu eng an uns binden. Es kann ja auch über Branchen hinweg arbeiten, beispielsweise bei KI- oder Blockchain-Themen. Da wollen wir nicht bremsen. Eine solche Kooperation ist auch etwas ganz anderes als ein M&A-Deal. Sie haben hier einen Businessplan, der viel unwegsamer ist. Es gibt womöglich noch keinen Umsatz, keine Kunden oder keinen Wettbewerb. Sie können den Erfolg also nicht immer an Zahlen festmachen, sondern nur am Unternehmen und an der Technologie. Da braucht es Bauchgefühl.

Beim Inkubator wurden die Sieger der Erstauswahl mit einem Partner weiterentwickelt. Sind das immer dieselben Partner?

Wir haben verschiedene Partner in München und Berlin. Natürlich mussten wir in Mexiko und China auch vor Ort Partner suchen. In China war es z. B. Plug and Play. Durch die Internationalität haben wir uns entschieden, das nicht an einem Ort zu konzentrieren. Deshalb die verschiedenen Partner. Das fängt bei den Räumlichkeiten an und geht beim Coaching weiter.

Hierzulande gibt es mit „Startup Autobahn“ eine erfolgreiche Innovationsplattform, die Daimler mit initiiert hat. Auch diverse Zulieferer beteiligen sich und kommen so in Kontakt mit reifen Start-ups. Wollen Sie diese Möglichkeit auch nutzen, oder gehen Sie bewusst mit Co-pace einen eigenen Weg?

Das eine schließt das andere nicht aus. Auch andere Zulieferer haben ähnliche Programme wie wir. Es gibt viele externe Acceleratoren, wie Plug and Play, die Start-ups mit Unternehmen zusammenbringen. Sie sind aber nur ein Fundus für Start-ups. Wir haben auch die Venture-Capital-Welt, wo wir auf junge Firmen hingewiesen werden. Und Universitäten geben ebenfalls Empfehlungen.

Wie stark ist der Wettbewerb um die jungen Tech-Firmen?

Es gibt schon einen Wettbewerb. Aber das ist keiner unter den Zulieferern. Viele Themen sind Cross-Industrie-Themen. Beispielsweise betrifft Industrie-4.0 auch andere Branchen, die auf Start-ups zurückgreifen wollen. Es ist besonders wichtig, dass man mit dem Start-up partnerschaftlich umgeht. Das spricht sich in der Szene schnell herum. Deshalb gehören bei uns die drei Elemente Inkubator, Kooperationsprogramm und Investment eng zusammen. Mit einem Proof-of-Concept bekommen beide potenzielle Partner ein gutes Gefühl dafür, ob sie zusammenpassen. Da muss man einen guten Job machen.

Kann Continental über Co-pace auch externe Fachkräfte für das Unternehmen begeistern, die ein Konzernumfeld sonst abschrecken würde?

Das kann vorkommen. Wir haben auch schon eine größere Gruppe von neuen Kollegen für uns gewonnen. Es handelte sich dabei um Parkpocket, ein Münchner Parkplatz-Start-up. Das ist aber nicht die primäre Motivation. Wir wollen vielmehr, dass sich die Start-ups frei von einer Integration entwickeln. Wir sehen es also nicht als ein Rekrutierungswerkzeug.

Was ist interessanter: Tech-Start-ups oder solche mit neuen Geschäftsmodellen?

Beides hat die gleiche Gewichtung. Grundsätzlich ist es so, dass die Start-ups ein Geschäftsmodell brauchen, um eine Technologie zu vermarkten. Denn vom Grundsatz hängen beide Seiten voneinander ab. Wenn jemand eine tolle Lösung zu einem Service hat, ist die ebenfalls sehr interessant – und da dominiert ja das Geschäftsmodell.

Ist Co-pace auch ein wichtiges Mittel für die interne Transformation von Continental?

Wir sehen uns als Bindeglied zwischen der Welt der Start-ups, in der sehr schnell und flexibel agiert und anders gedacht wird, und dem Konzern. Der hat exzellente Prozesse und kann in großem Volumen liefern. Aber er versteht nicht die Arbeitsweise der kleinen Unternehmen. Hier kann der große Konzern viel vom kleinen Start-up lernen, insbesondere was die agilen Methoden und das pragmatische, unternehmerische Handeln betrifft. Das trägt alles zur Transformation bei.

Wie soll sich Co-pace in den kommenden Jahren personell und international weiterentwickeln?

Wir wollen natürlich die Zukunft von Continental aktiv mitgestalten. Dafür wollen wir die passenden Technologien und Geschäftsmodelle identifizieren und mit dem Konzern verknüpfen. Das ist ein wichtiger Wertbeitrag. Gerade in China entstehen viele neue Themen, auch durch das Umfeld. Da müssen wir noch aktiver werden. Das gilt für China, aber auch beispielsweise Singapur. Die Stadt ist ja ein Vorreiter im Bereich der Smart City. ‹

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Über den Autor

 Christian Otto

Christian Otto

stellvertretender Chefredakteur, AUTOMOBIL INDUSTRIE