Suchen

Innovationen Neues im Netzwerk

| Redakteur: Christoph Baeuchle

Im Wettbewerb mit den Herstellern aus Fernost werden für die etablierten OEM Innovationen das entscheidende Kriterium. Nur über neue Ideen und deren Markteinführung können sie gegenüber

Im Wettbewerb mit den Herstellern aus Fernost werden für die etablierten OEM Innovationen das entscheidende Kriterium. Nur über neue Ideen und deren Markteinführung können sie gegenüber den Lohnkostenvorteilen asiatischer Länder bestehen. Es herrscht also Innovationspflicht, wollen Hersteller und Zulieferer ihren Vorsprung halten. Dessen sind sie sich auch bewusst.

Doch die Pflicht schlägt zum Teil in Übereifer um. Längst haben sich die deutschen Ingenieure den eher zweifelhaften Ruf der Technik-Verliebtheit erworben. Traditionell sehen die Entwicklungsingenieure ihre Herausforderung vor allem im technisch Machbaren. Diese Gewichtung führt zu Hightech – um jeden Preis.

Die Folgekosten des Overengineerings bekam DaimlerChrysler deutlich beim Vorgängermodell der aktuellen E-Klasse zu spüren. „Der Spieltrieb ist mit uns durchgegangen“, gestand Thomas Weber, Forschungs- und Entwicklungsvorstand DaimlerChrysler (»Automobil Industrie« 6/2004). Das Ergebnis waren zahlreiche Funktionsausfälle, die den guten Ruf der schwäbischen Tüftler auf der ganzen Welt ankratzten.

Stück für Stück drehte Weber das Rad wieder zurück. Im ersten Schritt nahm DaimlerChrysler mehr als 600 Features aus dem Fahrzeug heraus, erhöhte dadurch die Zuverlässigkeit und verbesserte den Kundennutzen: Annehmlichkeiten wie die automatische Lüftungssteuerung bei Tunneldurchfahrten fielen dem Pragmatismus zum Opfer. Zu Recht, wie die Markteinführung der neuen E-Klasse im vergangenen Jahr bestätigte.

Auch die Wolfsburger hat ihre Technik-Verliebtheit nicht gerade in den siebten Himmel gehoben. Ex-VW-Markenchef Wolfgang Bernhard erklärte Mitte vergangenen Jahres nicht nur, dass Volkswagen seine Produktivität verbessern müsse, sondern auch wie die Nachteile entstanden waren: Die eine Hälfte beruhte auf Abläufen und Prozessen in den Fabriken und die andere Hälfte auf aufwändigen Konstruktionen. Gesamtbetriebsratschef Bernd Osterloh forderte ergänzend, dass die „übergroße Technikverliebtheit mancher Vorstände“ gebremst werden müsse.

Ein Beispiel für Wolfsburger Ingenieurskunst ist die Vierlenker-Hinterachse des Golf V. Sie verursacht Mehrkosten von einigen hundert Euro. Gleichzeitig ist der Mehrwert für Kunden fraglich, da die Unterschiede wahrscheinlich nur professionelle Testfahrer merken – wenn überhaupt.

Häufig sind die Ideen gut und ihre Umsetzung ist es auch. Doch das Interesse der Kunden an den Innovationen hält sich in Grenzen, vor allem wenn sie Mehrkosten verursachen. Vielen Angeboten fehlt also der Kundenbezug. Für einen Hersteller können sich die überflüssigen Kosten leicht im dreistelligen Millionen-Euro-Bereich bewegen. Kein Wunder also, dass sie das Risiko teilen wollen und immer häufiger Forschungs- und Entwicklungsarbeiten an Lieferanten weitergeben. Für einen angeschlagenen mittelständischen Zulieferer kann eine Fehlentwicklung jedoch schnell das Aus bedeuten.

Als Mittel gegen den wachsenden Innovations- und Kostendruck kristallisieren sich immer häufiger Netzwerke heraus. „Der Netzwerkgedanke wird erheblich an Bedeutung gewinnen“, prognostiziert Gerhard Schempp, Vorsitzender der Geschäftsführung der ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH. Sein Unternehmen könne nicht für alle denkbaren Aufträge die Fähigkeiten unter einem Dach halten. Durch die Zusammenarbeit „bleiben wir zum einen sehr flexibel und zum anderen profitieren wir von der Innovationskraft des jeweils besten Partners“, erklärt Schempp.

Weitere Gründe sprechen für eine Zusammenarbeit im Netzwerk: Treiben mehrere Unternehmen Basis-Innovationen gemeinsam voran, kommt ein Erfahrungsaustausch in Gang über Methoden, Erfolgsfaktoren und Hindernisse. Die Ressourcen addieren sich nicht, sie multiplizieren sich. Gleichzeitig teilen sich die Partner die Risiken und Kosten.

„Netzwerke bieten vor allem für kleine, meist sehr kreative Zulieferer die Chance, bereits in einer sehr frühen Phase in ein Innovationsprojekt des Automobilherstellers einzusteigen“, bilanziert Benno Jörg, Leiter Systementwicklung und Technologien bei Vibracoustic. Dies spielt auch auf dem Würzburger Automobil Gipfel 2007 eine wesentliche Rolle (siehe Kasten). Ihn veranstaltet »Automobil Industrie« gemeinsam mit dem Netzwerk of Automotive Excellence (NoAE), in dem sich zahlreiche Hersteller und Zulieferer in den Arbeitsschwerpunkten „Innovation in Netzwerken“ und „A2T – Aerospace, Automotive, Transportation“ austauschen.

Es erscheint oft sinnvoll, die Branchengrenzen zu überwinden und mit Unternehmen aus anderen Bereichen zusammenzuarbeiten. Denn in einer reifen Industrie, in der die technologischen Fortschritte innerhalb des traditionellen Entwicklungsfeldes eher gering ausfallen, sind selbst kleinere Neuerungen mit einem hohen Aufwand verbunden. „Die Innovationen der letzten Jahre gingen maßgeblichen auf das Konto von Technologien, die außerhalb der Autobranche ihren Ursprung haben“, erläutert Martin Ertl, Leiter Innovationsimpulse der BMW Group. Der Münchner Automobilhersteller ist nicht nur im NoAE vertreten, sondern pflegt selbst ein weltweites Netzwerk mit Innovationsstandorten in Palo Alto, Tokio und Beijing.

Damit die Vorteile einer Zusammenarbeit im Netzwerk genutzt werden können, müssen die beteiligten Unternehmen grundlegende Voraussetzungen erfüllen: Vor allem muss das Verhältnis zwischen den Partnern stimmen. Dass es daran häufig krankt, zeigt eine Umfrage der Unternehmensberatung Agamus Consult: Mehr als 80 Prozent bestätigen das fehlende Vertrauen zwischen Kunden und Lieferanten. Vor allem kleinere Zulieferer fürchten um ihre Ideen. Statt einer Vertrauens- herrsche eine Freund-Feind-Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten, beschreiben rund zwei Drittel der Befragten die Situation. „Die Zusammenarbeit setzt klar definierte Regeln voraus“, ergänzt Dirk Laforet, Manager der Agamus Consult Unternehmensberatung. „Und an diese Regeln müssen sich alle Teilnehmer des Netzwerkes verbindlich halten.“

Trotz aller Chancen und Vorteile birgt die Zusammenarbeit in firmenübergreifenden Netzwerken immer auch Risiken. Die Kooperation kann nur funktionieren, sofern die Beteiligten ihre Stärken und ihr Know-how einbringen. Das birgt immer auch die Gefahr des Verlustes. Schmerzhaft ist vor allem, wenn das Wissen an Wettbewerber weitergegeben wird, die günstiger produzieren, indem sie zum Beispiel Kostenvorteile in Niedriglohnländern nutzen.

Doch zum Teil ist selbst eine Zusammenarbeit unter Konkurrenten vorstellbar. „Bei Themen mit strategisch langfristiger Bedeutung ist auch eine Zusammenarbeit mit Wettbewerbern denkbar“, erläutert Hans-Wolf Mattheus, Leiter Innovationsmanagement der Mercedes Car Group. „Die Kooperation zwischen DaimlerChrysler, BMW und General Motors zum Thema Hybrid sowie die Kooperation zwischen DaimlerChrysler, VW und Audi im Bereich Bluetec belegen dies.“

(ID:194498)