Karriere Personalentwicklung im digitalen Zeitalter

Autor / Redakteur: Dr. Daniela Kudernatsch / Jens Scheiner

Im digitalen Zeitalter benötigen Mitarbeiter neue Kompetenzen und Unternehmen neue Strategien um Arbeitnehmer langfristig zu binden. Deshalb überarbeiten aktuell viele Unternehmen ihre Personal- und Führungskräfteentwicklungskonzepte.

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In den meisten Unternehmen werden die Bereichs- und Abteilungsgrenzen durchlässiger und verlieren an Bedeutung.
In den meisten Unternehmen werden die Bereichs- und Abteilungsgrenzen durchlässiger und verlieren an Bedeutung.
(Bild: Bosch)

Eine langfristig orientierte Personalentwicklung und -planung ist in der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) kaum noch möglich, weil sich die Strategien der Unternehmen und ihre Art, Probleme zu lösen, immer rascher ändern. Deshalb wissen die Unternehmen heute noch nicht, welche Kompetenzen sie und somit ihre Mitarbeiter in drei, fünf oder gar zehn Jahren brauchen. Auch der Veränderungs- und Lernbedarf ist in den Unternehmen heute oft so groß, dass er von den Personalabteilungen allein nicht mehr erfasst und in der erforderlichen Zeit mit zentral organisierten Personalentwicklungsmaßnahmen befriedigt werden kann. Die Mitarbeiter müssen deshalb mehr Eigenverantwortung übernehmen und zeigen, dass sie kurz-, mittel- und langfristig über die benötigte Kompetenz verfügen. Die Führungskräfte wiederum müssen ihre Mitarbeiter dabei unterstützen und begleiten.

Die Verantwortung für die Personalentwicklung muss sich deshalb stärker auf die operative Ebene (also die Bereichs-, Abteilungs-, Teamebene) verlagern und sich am individuellen Bedarf der Mitarbeiter orientieren. Dadurch verändert sich die Funktion der Personalentwicklungsabteilungen in Richtung eines Kompetenzentwicklungs-Dienstleisters sowohl für Führungskräfte als auch Mitarbeiter, der diese bei der weitgehend selbstgeplanten und -gesteuerten Kompetenzentwicklung unterstützt. Aber es bleibt die Aufgabe der Personalabteilungen ein gewisses Alignment zu koordinieren, dass zum Beispiel die Führungskräfte weitgehend dasselbe Führungsverständnis haben.

Führungskräfte werden (Digital) Leader

Auch die Anforderungen an Führungskräfte ändern sich zunehmend. In den meisten Unternehmen werden heute die Kernleistungen in bereichs-, hierarchie- und unternehmensübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht. Die Bereichs- und Abteilungsgrenzen werden durchlässiger und verlieren an Bedeutung. Von Führungskräften wird erwartet zunehmend in vernetzten Strukturen zu denken und digitale Zusammenhänge zu verstehen. Sie sollten außerdem einschätzen können, was aktuell und in naher Zukunft technologisch möglich ist. Daher müssen sie sich auch eingestehen, dass sie in der VUCA-Welt oft nicht über das erforderliche Wissen, Können und Know-how verfügen, um eine adäquate Lösung zu entwerfen.

Daher ist es wichtig offen zu sein für Rat und Unterstützung – sei es von Kollegen aus anderen Bereichen, externen Beratern oder Experten im eigenen Bereich. Eine entsprechende Unterstützung müssen sie ihrerseits wiederum ihren Mitarbeiter gewähren – beim Lösen ihrer Aufgaben und beim Entwickeln ihrer Kompetenz. Das setzt voraus, dass die Führungskräfte in einem regelmäßigen, von Vertrauen geprägten Informationsaustausch mit ihren Mitarbeitern stehen, und sie und ihre Mitarbeiter bereit sind, sich Fehlversuche einzugestehen.

Digital Leader sind Lean Leader

Einen solchen, von wechselseitigem Vertrauen, Kooperation auf Augenhöhe und regelmäßiger (Selbst-)Reflexion geprägten Führungsstil praktizieren noch wenige Führungskräfte. Deshalb feilen zurzeit viele Unternehmen an neuen Konzepten, wie sie ihren Führungs(nachwuchs)kräften die Kompetenzen vermitteln können, die sie im digitalen Zeitalter brauchen. Dabei orientieren sie sich häufig am Lean Leadership-Development-Modell.

Dieses Modell unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von Führungskräften vier Stufen:

  • Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass in der VUCA-Welt eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen.
  • Andere Menschen coachen und entwickeln. Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.
  • Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen. Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.
  • Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen. In die letzte Entwicklungsstufe ist idealerweise die gesamte Organisation involviert. Es geht darum, bereichs- und hierarchieübergreifend alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.

Von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen eine höhere Innovationskraft ihrer Organisation; außerdem, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der Führungskräfte führt – und zwar in dem Maße, wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenständig ihr Verhalten und ihre Wirkung zu reflektieren und sich zu entwickeln. Denn je mehr Mitarbeiter eine gewisse Routine im eigenständigen Erkennen und Lösen von „Problemen“ entwickelt haben, umso seltener müssen ihre Führungskräfte korrigierend und unterstützend eingreifen.

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