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Markenstrategien Vertrauen ist besser

| Redakteur: Jens Meiners

So richtig erklären konnten sich die Verkäufer des mittelständischen Zulieferers nicht, warum die Geschäfte mit dem OEM so gut liefen. Klar, das Produkt war gut, die Kontakte eingespielt.

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So richtig erklären konnten sich die Verkäufer des mittelständischen Zulieferers nicht, warum die Geschäfte mit dem OEM so gut liefen. Klar, das Produkt war gut, die Kontakte eingespielt. Aber man wusste, dass die Konkurrenz in nicht nur einem Fall signifikant billiger war. Woher kam der Erfolg also?

Es ist die Marke, sagt Jürgen Gietl, Executive Brand Consultant bei der Nürnberger Markenstrategieberatung Brand:Trust. Die Bedeutung der Business-to-Business-Markenführung sei zwar bekannt, und es mangele auch nicht an Lippenbekenntnissen. Nur wenige verfolgen sie jedoch auch konsequent. „Man muss sich dem Thema stellen, minimiert es aber meistens auf Logo und Werbung“, weiß Gietl.

Seine aktuelle Studie mit dem Titel „B2B-Marken in der Praxis“ hat erstmals Kunden- und Lieferantenperspektive im B2B-Geschäft vergleichend gegenüber gestellt und belegt: Zwar sind 94 Prozent der befragten Unternehmen in der Automobilbranche davon überzeugt, dass die B2B-Marke einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Im krassen Gegensatz dazu stehen die Befragungsergebnisse. Sie zeigen: Unternehmen sind weit davon entfernt, sich wie eine Marke zu verhalten. Insbesondere bei den elementaren Aufgaben einer Marke, wie etwa der Qualitätsvermittlung, klaffen die eigene Einschätzung und die Kundenanforderungen erheblich auseinander.

Entscheidend, so Gietl, sei das Vertrauen in die Marke – und das kann mitunter auch höhere Preise kompensieren. „Einkäufer werden immer sagen, dass der günstige Preis ausschlaggebend war für die Auftragsentscheidung. Insgeheim war es aber das Vertrauen in die Marke beziehungsweise in das Unternehmen, die Leistung auch erbringen zu können“, konstatiert Gietl. Viele Unternehmen seien jedoch nicht in der Lage, eben dieses Leistungsvermögen zu vermitteln.

Längst nicht alle Anbieter wissen, was ihren Kunden wichtig ist – und was letztlich tatsächlich Einfluss auf die Kaufentscheidung hat. Höchste Relevanz für die Kaufentscheidung von Einkäufern haben nach deren eigener Aussage Flexibilität, Zuverlässigkeit und Qualität. Als weniger wichtig werden Garantie, Nachhaltigkeit und Glaubwürdigkeit genannt; die Langfristigkeit der Geschäftsbeziehung, Kundenbetreuung und Effizienz sind laut Umfrageergebnis Aspekte mit durchschnittlicher Bedeutung. Erstaunlich ist, dass in der innovationsgetriebenen Automobilbranche lediglich ein einziges Leistungskriterium, nämlich die Kompetenz, genannt wird – und dies auch nur mit durchschnittlicher Wertigkeit. Die Schlussfolgerung liegt nahe, dass die Einkäufer viele Leistungskriterien als Grundvoraussetzung ansehen und deshalb nicht ausdrücklich als besonders wichtig beurteilen. So sind Aspekte wie Internationalität, Angebotsvielfalt, Preisgünstigkeit oder das Kriterium Systemlieferant offensichtlich „Muss-Faktoren“ für die Einkäufer. Sie werden schlichtweg vorausgesetzt.

Bei einem Abgleich der erwünschten Aspekte für die Kaufentscheidung und deren Realisierung in der Praxis ergeben sich erhebliche Differenzen. So werden zwar die als durchschnittlich wichtig bewerteten Kriterien Kompetenz und Langfristigkeit der Geschäftsbeziehung gut erfüllt. Garantie, Nachhaltigkeit, Glaubwürdigkeit, Kundenbetreuung und Effizienz hingegen werden aber laut der Brand:Trust-Studie nur unterdurchschnittlich befriedigt. Die größten Schwierigkeiten zeigen sich in den Bereichen Zuverlässigkeit und Flexibilität. Diese von Einkäufern als sehr wichtig eingestuften Entscheidungsgründe werden weit unter den Erwartungen befriedigt.

Gietls Credo: Die Marke sei der verdichtete Ausdruck einer spezifischen Spitzenleistung eines Unternehmens. „Ein Produkt muss heute zwei Mal produziert werden, nämlich einmal in der Fabrik und einmal im Kopf des Kunden. Wenn ich das schaffe, kann ich mich mit einer Marke auch differenzieren“, so Gietl.

Dabei sei es gar nicht erforderlich, bei der Markenstrategie den Premiumanspruch zu erfüllen. Eine Spitzenleistung könne sich auch darin manifestieren, ein Produkt mit überdurchschnittlicher Qualität günstig anzubieten.

Allein diese Spitzenleistung bringe jedoch nichts, wenn ein Unternehmen nicht in der Lage sei, sie auch auszudrücken. Werbung und hübsche Markenlogos reichen dazu nicht aus. „Diese Vermittlung der Leistung erfolgt täglich durch jede einzelne Kontaktmöglichkeit, die ein Mitarbeiter intern und auch extern haben kann – wie er sich verhält, was er sagt, wie er mit Kunden umgeht“, betont Gietl.

Das gilt auch für die Tier-2- und Tier-3-Lieferanten. „Teile, die zugekauft werden müssen, sind an der Wertschöpfung des Herstellers nicht unerheblich beteiligt. Es reicht deshalb nicht, wenn sich das Markenverhalten nur auf das Endprodukt erstreckt. Auch die zugekauften Teile müssen dazu passen“, bemerkt Gietl. Inhalte der eigenen Markenstrategie sollten deshalb in die Bewertung von Lieferanten einfließen.

Gietl rät davon ab, den Werten der Konkurrenz nachzueifern. Vielmehr sollten die eigenen Stärken identifiziert und betont werden. „Unternehmen können mit oder gegen ihre Werte arbeiten“, gibt er zu bedenken. Beispiel VW: „Viele bestätigen, dass der Phaeton technisch ein tolles Auto ist. Und monieren, dass der Stern vorne fehlt. Hier wurde gegen die Unternehmenswerte gearbeitet“, sagt Gietl. Umgekehrt habe Mercedes sich unbedingt als sportlich und jugendlich positionieren wollen und darüber die Kernwerte der Marke vernachlässigt.

Zulieferer, die Defizite in der Markenführung haben, befinden sich offenbar in bester Gesellschaft. Und sie verschenken damit möglicherweise viel Geld.

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