Deutscher Logistik-Kongress Lean mit Disziplin

Logistikexperten diskutierten auf dem 28. Deutschen Logistik-Kongresses in Berlin, inwiefern Flexibilität und Effizienz konkurrierende Ziele bei der Gestaltung von Produktionssystemen sind.

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Die Logistikplaner in der Automobilindustrie stehen vor der Herausforderung, unter dem Einfluss zunehmender Volatilität der Märkte ein Maximum an effizienter und flexibler Produktion bei Direktanlieferungen auch über große Distanzen zu erreichen. Ein Beispiel stellte Frank Bühler, Leiter Logistikplanung MKL, GKL, X-Fahrzeuge, BMW Group, München, den Teilnehmern der Fachsequenz „Effiziente flexible Produktion“ im Rahmen des 28. Deutschen Logistik-Kongresses in Berlin vor. Insgesamt kamen in diesem Jahr innerhalb von drei Tagen über 3.000 Logistik-Fachleute zu dieser, von der Bundesvereinigung Logistik (BVL) organisierten, Veranstaltung. Darunter befanden sich auch zahlreiche Vertreter der Automobil- und Zulieferindustrie.

Direktanlieferung über große Distanzen

Laut Bühler war die Zielstellung beim Aufbau der X3-Montage im US-Werk Spartanburg, die Zahl der Direktanlieferungen trotz der großen Entfernungen zu den Lieferanten zu maximieren. Immerhin 23 Kubikmeter der durchschnittlich 25 Kubikmeter Versorgungsvolumen pro Fahrzeug stammen von Lieferanten aus den USA. Dabei befinden sich die Just-in-sequence-Lieferanten in einem Radius von bis zu 770 Kilometer vom BMW-Werk entfernt, die Just-in-time-Lieferanten sogar in einer Distanz von bis zu 2.390 Kilometer. Entsprechend flexibel sei das Werk-Layout mit 140 Anlieferdocks und einem Fünf-Finger-Konzept im Endausbau geplant worden.

Ziel des OEM sei es, so Bühler, „Autos zu bauen und nicht die Bänder mit Teilen zuzustellen“. Entsprechend eng ist die Taktung, die vom Abruf in einer Bandbreite von 330 bis 770 Minuten liegt. Um auch im BMW-Werk flexibel zu bleiben, wurde „bewusst entschieden, nichts zu automatisieren“, so Bühler. Ein Hauptaugenmerk richtete BMW auf die Qualifizierung der Mitarbeiter vor Ort. Insgesamt erreicht der Münchner OEM in seinem US-Werk nach Angaben des Logistik-Managers eine Sequenzstabilität von 98 Prozent.

Puffer professionell managen

Für Paul Lemoine, Director Operations, Terex, Zweibrücken, stellen Puffer auch im Zeitalter schlanker Produktions- und Logistikprozesse kein grundsätzliches Übel dar. „Puffer sind nicht per se schlecht“, sagte der frühere Opel- und Ford-Manager. Es komme vielmehr darauf an, Puffer „professionell zu managen“. Dann sei es auch möglich, auf Nachfrageänderungen flexibel zu reagieren.

Eine derart gestaltete Produktion sei auch zu den relativ hohen europäischen Kosten möglich. Zudem sorge die demografische Entwicklung in vielen europäischen Ländern in den kommenden Jahren für zusätzlichen Handlungsdruck.

Ganzheitliches Produktionssystem

Disziplin als eine Grundvoraussetzung für den Aufbau funktionsfähiger flexibler Montagelinien stellte Frank Kolzarek, Leiter Produktion beim Zulieferer ZF Lenksysteme Nacam GmbH, Bremen, in den Mittelpunkt. Alle Beteiligten im Produktionsprozess der Automobilindustrie müssten wissen, was sie wann zu tun haben. Dies gelte besonders auch bei Stillständen in der Montage.

Grundsätzlich sei vorrangig, Produktion als umfassendes System zu verstehen. Einzelne Prozessschritte allein versprechen, so Kolzarek, noch keine durchgreifende Verbesserung. Allein mit Kanban, Milkrun oder Routen-Train seien keine wirklichen Kostenreduzierungen zu erreichen. Allerdings zeigte sich der Manager auch skeptisch gegenüber einem „großen Wurf“. Vieles entwickle sich erst mit der Zeit.

Selbstlenkende Gruppen

Den Aspekt der ‚guten Führung’ griff auch Dr. Helmut Wlcek, Leiter Zentralstelle Logistik, Robert Bosch GmbH, Stuttgart, auf. Nach seiner Erfahrung ist „fehlende Führung das häufigste Problem“. Nicht jede Führungskraft sei allerdings in der Lage, „Lean erfolgreich auf die Straße zu bringen“. Allerdings liege die Erfolgsquote bei Bosch oberhalb von 50 Prozent. Nach seiner Einschätzung schlummere in der Produktivität ein Steigerungspotential von „mehr als zehn Prozent pro Jahr, wenn man die Leute richtig an die Hand nimmt“. Neben dem Führungsverhalten zähle auch fehlende Transparenz zu den entscheidenden Hemmfaktoren bei der erfolgreichen Implementierung schlanker Prozesse.

In die gleiche Richtung zielte auch Michael Ulverich, Vice President Axle & Transfer Case Production, MAN Truck & Bus AG, München. Zunächst sei eine Veränderung in Richtung auf Lean Management eine Investition in die Zukunft. Dabei seien auch Misserfolge einzuplanen. Wichtig sei vielmehr, wie die Organisation und die Mitarbeiter zusammenfinden und eine wirkliche Lösung unvermeidlicher Probleme herbeiführen. Als Fernziel formulierte er die „selbstlenkende Gruppe“, die Prozesse unabhängig optimiert.

Risikomanagement auf allen Ebenen

Neben dem Aufbau von neuen Produktionsstrukturen und Montagelinien thematisierte der Deutsche Logistik-Kongress auch die Implementierung eines funktionsfähigen Risikomanagements in Wertschöpfungsketten. Laut Dr. Thomas Sommer-Dittrich, Manager Group Research & Advanced Engineering, Daimler AG, Ulm, bestehen hier noch erhebliche Defizite bei vielen Unternehmen. Wichtig sei es vielmehr, Risk Management als Teil der Unternehmensstrategie zu verankern.

Dies sei nicht nur in „normalen“ Zeiten mit Lieferanteninsolvenzen, Umweltkatastrophen oder Produktionsfehlern eine zentrale Aufgabe, sondern auch wegen der zunehmenden Auswirkungen politischer Unruhen, Terrorgefahren oder Rohstoffschwankungen. Sommer-Dittrich plädierte in Berlin dafür, Risiken vor Ort zu identifizieren, zugleich aber ein Bewusstsein dafür im gesamten Unternehmen zu verankern und offen zu kommunizieren. So habe Daimler dieses Thema bereits vom Vorstand bis in die operative Ebene hinein etabliert.

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