gesponsertWandel in der Zusammenarbeit Wie kommt die Autoindustrie wieder ins Rollen?

Gesponsert von

Capgemini Engineering Deutschland S.A.S. & Co. KG

Europas Automobilindustrie erlebt einen perfekten Sturm: große transformatorische Aufgaben, fernöstliche Konkurrenz, Kosten- und Margendruck, geopolitische Unsicherheiten, Kaufzurückhaltung. Was tun, um Entwicklungskosten zu senken und innovative Modelle effizient auf den Markt zu bringen?

Herr Bechtold, Hersteller, Zulieferer und Dienstleister klagen über große Herausforderungen. Wie ist die Lage aus Ihrer Sicht?

Jochen Bechtold: Auf den ersten Blick haben die letzten Monate wenig positive Botschaften hervorgebracht. Speziell die traditionell erfolgreiche deutsche Automobilindustrie sah sich mit einer ungewöhnlichen Konzentration an Herausforderungen konfrontiert. Auch wenn vielfach die Kaufzurückhaltung der Endkunden beklagt wird, beziehungsweise eine Verunsicherung der Käufer durch unklare Strategien des Gesetzgebers ins Rennen geführt wird – darf dies nicht über strukturelle Probleme des automobilen Ökosystems hinwegtäuschen. Die Diagnose zur deutschen Automobilindustrie: zu teuer, zu langsam und zu wenig innovativ.

Wo ist aktuell der größte Handlungsdruck?

Die Problembekämpfung ist vielseitig. Viele Unternehmen in der Branche haben sich in der Vergangenheit zu stark auf interne Strukturen konzentriert, statt sich kompromisslos an den Erwartungen der Kundinnen und Kunden zu orientieren. In den Kernmärkten Europas hat man vielfach nur daraufgesetzt, den SUV-Trend möglichst breitflächig umzusetzen. Die erste Phase der Elektromobilität war geprägt von Kompromissen – technischer wie wirtschaftlicher – und hat die Kundenerwartung nach innovativen Funktionen, Preis-Leistungs-Verhältnis und Nutzererlebnis vielfach verfehlt. Im lange hochprofitablen chinesischen Markt verlor man nach der Covid-Krise deutlich an Boden. Lokale Anbieter haben enorm an Tempo, Qualität und Kundennähe gewonnen. Es scheint, westliche Hersteller hätten verlernt, den chinesischen Kunden von heute zu verstehen. Gleichzeitig bleiben die Bemühungen der Branche über Jahre weitgehend fruchtlos, unter dem Druck von „Digital-native“ Neueinsteigern, das softwaredefinierte Fahrzeug zu beherrschen. Statt echter Kundenorientierung dominierten interne Plattformstrategien und Organisationsfragen.

Wie muss die Branche nun gegensteuern?

Die Branche steht vor drei strategischen Imperativen: kundenrelevante Innovation, radikale Beschleunigung und konsequente Kosteneffizienz. Die Zeit, in der man mit technischen Superlativen allein punkten konnte, ist vorbei. Es zählt das Erlebnis – intuitiv, zuverlässig, vernetzt. Entwicklungszeiten müssen halbiert und Kosten drastisch gesenkt werden. Das gelingt nur mit neuen Denkweisen: Modularisierung, Plattformstrategien, Software-Orientierung über den kompletten Lebenszyklus, datenbasierte Entwicklung – und obligatorisch ist ein starker Fokus auf das, was der Kunde wirklich will. Durchgängige Nutzung von innovativen Technologien, vor allem aus dem Bereich der künstlichen Intelligenz, sind hierbei unerlässlich.

Wie verändert sich das Marktbild international?

Die Weltmärkte differenzieren sich immer stärker. Der technologische und regulatorische Abstand zwischen Regionen wie Europa, China, Indien oder Nordamerika wächst. Das zwingt Hersteller dazu, deutlich lokaler zu agieren. „In China für China“ wird zur Vorlage – auch für andere Märkte. Wer erfolgreich sein will, muss lokal entwickeln, oft im Partnerverbund: mit digitalen Zwillingen, agilen Strukturen und regionalen Innovationsclustern. Gleichzeitig braucht es eine globale Governance und Integration, um Synergien zu schaffen und Qualität zu sichern.

Der Softwareanteil in Fahrzeugen steigt rapide. Wie kann die Branche effizient damit umgehen?

Die Softwarefrage ist strategisch – sie entscheidet über die Wettbewerbsfähigkeit der nächsten Dekade. Aber kein Spieler kann alles allein entwickeln. Es braucht neue Kooperationsmodelle, in denen OEMs, Zulieferer und Technologiepartner auch auf neue Weise Zusammenarbeit wagen. Gemeinsame Plattformen, offene Schnittstellen – auch Open Source – können enorme Effizienzgewinne bringen. Warum zehnmal ein Betriebssystem entwickeln, wenn 80 Prozent standardisiert sein könnten? Die Branche braucht mehr Mut zur Kollaboration auf Augenhöhe – auch industrieübergreifend.

Was bedeutet das für die interne Entwicklung?

Heutzutage ist es für Unternehmen wichtiger denn je, sich auf das Wesentliche zu fokussieren. Viele Organisationen tragen komplexe Prozesse und Altsysteme mit sich, die Geschwindigkeit und Agilität blockieren. Es braucht eine klare Trennung zwischen „Core“ und „Context“. Alles, was wirklich strategisch differenziert, muss primär intern perfektioniert werden. Alles andere – Infrastruktur, Tools, Prozesse, auch Software-Komponenten – kann modularisiert und mit Partnern realisiert werden. Plattformstrategien, radikale Vereinfachung und effiziente Orchestrierung globaler Partnernetzwerke sind entscheidend.

Wie muss sich ein EDL künftig aufstellen?

Der klassische Engineering-Dienstleister, EDL, wird zunehmend weniger relevant. Der EDL der Zukunft ist Technologiepartner, Integrator und strategischer Orchestrator. Er bringt Engineering-, Software- und Organisationskompetenz zusammen. Er begleitet die technische Entwicklung und wird zum Katalysator neuer Zusammenarbeitsformen zwischen OEMs, Tier-1s und Technologiepartnern. Es wird weiterhin spezialisierte Experten geben, die punktuell Dienstleistungen liefern. Der größte Mehrwert jedoch entsteht, wenn Beratung, Umsetzung und Skalierung „end-to-end“ aus einer Hand kommen – global vernetzt, lokal verankert. Das ist das Muster, nach dem wir uns bei Capgemini strategisch aufgestellt haben und unsere Kunden als Transformations- und Integrationspartner unterstützen – über den kompletten Lebenszyklus von Fahrzeugmodellen und in den unterstützenden Prozessen.

Was folgt daraus für das industrielle Ökosystem?

Die nächste Innovationswelle entsteht nicht mehr im Alleingang. Erfolgreich ist, wer Kooperationen orchestrieren kann, nicht wer alles kontrollieren will. Das Ökosystem muss offener, durchlässiger und mutiger werden – mit Tech-Start-ups, Chip-Herstellern, Cloud-Anbietern, AI-Playern und vielen weiteren Partnern. Industrie und Ökosystem muss neu gedacht werden – als „Netzwerk“, nicht als „Kette“. Wer heute in Plattformen denkt und in Partnerschaften agiert, wird morgen zentraler Player sein – weit über das Fahrzeug hinaus.

Wie sehen Sie die künftige Rolle der europäischen Mobilitätsanbieter? Gibt es Hoffnung bei all den Herausforderungen?

Absolut. Europa verfügt über herausragende Ingenieurskunst, starke Marken und eine enorme technologische Tiefe. Was fehlt ist der Mut, das Bestehende zu hinterfragen. Der Wandel ist keine Bedrohung – er ist die größte Chance seit der Erfindung des Automobils. Wenn wir bereit sind, neue Wege zu gehen, neue Rollen einzunehmen und neue Allianzen zu bilden, hat die europäische Automobilindustrie nicht nur eine Zukunft – sondern auch wieder eine Führungsrolle.

(ID:50449533)