Wirtschaft Das Unternehmen neu strukturieren: Worauf Zulieferer achten sollten

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Die Automobilzulieferer befinden sich im Stresstest. Sparmaßnahmen, aber vor allem die Restrukturierung der Unternehmen stehen nun an. Was sind dabei die wesentlichen Erfolgsfaktoren?

Noch nie hat eine globale Krise die Automobilindustrie so schnell und mit einer solchen Wucht getroffen. Binnen weniger Wochen sind große Teile der Automobilproduktion zum Erliegen gekommen, mit schwerwiegenden Folgen: Die Lieferketten brachen auseinander, Kurzarbeit wurde angemeldet, Werke wurden geschlossen und Personal temporär freigesetzt. Schnelle Ausgabenkontrolle sowie die Sicherstellung der Gesundheit von Mitarbeitern waren die ersten Schritte, welche die Zulieferer umsetzten. Nach drei Monaten in der Coronakrise läuft nun die Produktion wieder an. Damit verbindet sich die Frage: Welches Szenario für den Hochlauf stimmt und welche Prognose ist richtig?

Hohe Einsparziele bereits vor Corona-Pandemie

Fast jedem Zulieferer ist klar, dass Corona mit einer Zäsur im Unternehmen einhergehen wird. Schon vor dem Lockdown mussten die Unternehmen auf die Kostenbremse treten. Die Einsparziele der OEMs – Daimler mit -1,5 Milliarden Euro, BMW mit -12 Milliarden Euro bis zum Jahr 2022 durch das Programm „Performance Next“ und die Marke VW mit -15 Milliarden Euro bis zum Jahr 2023 – waren mit Forderungen an die Zulieferer verbunden, ihre Preise weiter zu senken.

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Mittelstandsexperte: „Schnäppchenjäger sind unterwegs“

In der aktuellen Situation werden nun zusätzlich altbekannte Maßnahmen ergriffen: Kapazitäten in der Fertigung anpassen, in den Gemeinkostenfunktionen selektiv entlassen, das Working Capital optimieren und die Fremdkapitalgeber beruhigen. Und alle Unternehmen hoffen natürlich, dass der Aufschwung schnell und deutlich ausfallen wird. Daran ist per se nichts auszusetzen. Denn diese Restrukturierungsprojekte und schlanke, auf Effizienz ausgerichtete Geschäftsmodelle waren in der Vergangenheit immer wieder der Garant für das Fortbestehen und den Erfolg der Unternehmen. Doch die Risiken werden nach Corona deutlich steigen.

Gleichzeitig müssen die CASE-Investitionen (Connected Car, autonomes Fahren, Shared Mobility, E-Mobilität) fortgesetzt werden, um den Anschluss an die Transformation der Zulieferindustrie zu halten. Aber die Amortisation dieser Ausgaben verschiebt sich nach hinten und wird dadurch noch unsicherer. Die künftige Entwicklung der Automobilindustrie, insbesondere was Produktionsstückzahlen und Fahrzeugklassen oder -segmente und -antriebe angeht, ist unvorhersehbar.

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Einkauf und Lieferketten kommen auf den Prüfstand

Liquiditätskrise vermeiden

Das Stichwort lautet VUCA, also Volatility, Uncertainty Complexity und Ambiguity – oder konkreter: Schwankungen, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Zudem kann die Supply Chain bei Jit-/Jis-Lieferung kaum sichergestellt werden: Während manche Werke plötzlich leer stehen, schaffen andere die Ausbringung und den Hochlauf nicht. Die Folge: Aus einer Operations- und Ergebniskrise wird ganz schnell eine Finanz- und Liquiditätskrise.

Gesellschafter, Gläubiger und Banken erwarten dann mehr als die üblichen Optimierungen. Zudem werden diese bei Weitem nicht ausreichen, denn die Anpassungen und Restrukturierungserfordernisse werden in den kommenden zwei Jahre tiefgreifender sein als in den vergangenen drei Jahrzehnten. Jeder Automobilzulieferer muss dabei bereit sein, starke strukturelle Restrukturierungen in Kauf zu nehmen.

Die Erfolgsfaktoren einer Restrukturierung

Die richtigen Erfolgsfaktoren für eine intelligente Restrukturierung sind dabei entscheidend. Der erste Faktor ist die Prozesssicherheit: Die Restrukturierung muss nachhaltig und pragmatisch umgesetzt werden. Vor allem gilt es, eine umfassende Lösung zu finden, die alle Maßnahmen verzahnt, schnell die Krisenursachen identifiziert und abstellt.

Der zweite Faktor ist die Restrukturierungsexpertise: Neben einem eigenen internen Team ist externe Expertise ratsam. Erfahrung, Wissen und Netzwerkkompetenz zu allen Unternehmensfunktionen ist dabei essenziell. Zudem sorgt eine gewisse emotionale Distanz der Restrukturierer auch dafür, dass die Unternehmenskultur keinen Schaden nimmt.

Mobilitäts-Know-how ist der dritte Faktor: Damit ist neben der Kenntnis der Automobilindustrie vor allem das Wissen entscheidend, wie es besser geht. Benchmarks von den besten Playern der Branche in Sachen Kosten, Ertragskraft, Finanzstrukturen, etc. helfen, schnell die richtigen Einsparmöglichkeiten oder Strukturen zu identifizieren.

Der vierte Faktor ist das Stakeholder-Verständnis: Was wichtig für eine Bank ist, muss noch lange nicht wichtig für den OEM sein. Und trotzdem muss der Automobilzulieferer gerade in der Krise jedem gerecht werden.

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Nur Kosten reduzieren reicht nicht

Berylls hat knapp 30 Stellhebel aus sechs Kategorien identifiziert, die im Rahmen intelligenter Restrukturierungsprogramme untersucht und im Falle von Problemen genutzt werden müssen, um die Unternehmenskrise zielgerichtet und schnell anzugehen und zu lösen. Allein die Kosten zu reduzieren, reicht dabei nicht aus. Jede Krise eines Unternehmens ist individuell. Während bei einem Zulieferer vor allem die Finanz- und Schuldenstruktur problematisch ist, kann beim nächsten die Position bei den Kunden die Hauptursache sein. Die Identifikation der Krisenursachen sollte entlang der Dimensionen Strategie, Governance, Operations, Overhead, Finanzierung und Transparenz erfolgen.

Auch müssen Liquiditätskrisen mit einer anderen Dynamik und oft pragmatischer bearbeitet werden als eine Strategiekrise. Das erfordert nicht nur viel Erfahrung im Prozess des Krisenmanagements und der Sanierung, sondern auch fundierte Kenntnisse, welche Lösungen speziell für die Automobilindustrie tragfähig sind. Wer die Restrukturierung auf diese Weise angeht, wird gestärkt aus der Krise hervorgehen.

*Michael Beckmann und Dr. Jörg Löffler sind beide Principal bei Berylls Strategy Advisors

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