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Interview

Berylls: „Tesla pokert hoch“

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Tesla als Vorbild?

Was können etablierte Unternehmen der Autoindustrie von Tesla lernen?

Dannenberg: Die wichtigste Erkenntnis lautet: ohne Mut zum Risiko geht es nicht! Konkret bedeutet das: man kann ein Premium-Elektrofahrzeug in Kleinserie bauen, dessen Reichweite bei bis zu 500 Kilometer liegt. Und dafür existiert eine gut verdienende Kundschaft, denen 120.000 US-Dollar pro Fahrzeug nicht zu viel ist. Tesla hat anderen Herstellern bewiesen, dass es dieses Potenzial gibt. Inzwischen haben das auch alle anderen verstanden.

Wie steht es um Produktion und Forschung & Entwicklung: hat Tesla hier der Konkurrenz etwas voraus?

Radics: Im Bereich Produktion sehe ich bei Tesla keine bahnbrechenden Innovationen, wenngleich die Fabrik in Fremont eine extrem hohe Fertigungstiefe hat (inkl. Batteriesystem, Leistungselektronik, E-Maschine, Alugussteile, Kunststoffkomponenten, hochflexibler Zellenfertigung, Teststrecke unter Dach,…). Die Fabrik in Europa zum Beispiel ist im Grunde nicht mehr als ein modernes, zweckmäßiges Montagewerk, in dem, vereinfacht gesagt, die Batterie eingesetzt und die Reifen aufgeschraubt werden. Die Forschung und Entwicklung ist da schon wesentlich interessanter. Tesla macht vor, dass und wie kurze Entwicklungszyklen funktionieren können: präzise und flexibel zugleich. Gepaart mit der Entschlossenheit, ein Thema voranzutreiben, entsteht daraus Schlagkraft – zumindest innerhalb der eigenen Marktnische.

Warum gelingt das den etablierten Autokonzernen nicht so konsequent, schließlich haben sie doch eine breite und häufig auch loyale Kundenbasis?

Burgard: Sie machen zu wenig aus diesem Potenzial, weil bislang bei vielen die Einstellung dominiert: wir bauen ein technisch tolles Auto zu wettbewerbsfähigen Preisen, Vertrieb und Marketing werden es dann schon dem Kunden schmackhaft machen. Auf der Strecke bleibt dabei einerseits, was der Kunde wirklich wünscht, und andererseits die Fähigkeit, Entwicklungsprozesse radikal zu verändern, wenn sie in die falsche Richtung laufen. Eine derartige Agilität im Denken und Handeln findet man immer noch zu selten. Deutsche OEMs müssen mehr wagen, ohne immer endlos lange einen Business Case zu rechnen. Und sie müssen entlang der gesamten Wertschöpfungskette im wahrsten Sinne des Wortes digitaler werden.

Erweitern wir das Thema und beziehen Apple und Google mit ein: was haben die Konzerne davon, in den automobilen Mobilitätsmarkt einzusteigen?

Burgard: Es dürfte ihnen nicht zwingend darum gehen, irgendwann einmal Autos, sprich: Hardware, in großem Stil zu verkaufen. Google will vielmehr die Software im Auto und das Daten-Ökosystem erobern, in dem Fahrzeuge unterwegs sind. Googles Kalkül beim automatisiert fahrenden Auto besteht ferner darin, die Software, die der Konzern entwickelt, an jene Autohersteller zu verkaufen, die nicht über die finanziellen und fachlichen Ressourcen verfügen, selbst ein autonom fahrendes Auto zu entwickeln. Und das ist die Mehrheit der Autohersteller weltweit.

Geht es denn beim Apple-Car um große Stückzahlen?

Radics: Falls das Apple-Car in einigen Jahren auf den Markt kommt, und gegenwärtig sieht es danach aus, wird es voraussichtlich eine Kleinserie sein. Apple hat nicht den Ehrgeiz, selbst Autos zu bauen und zu verkaufen, zumal das weitaus weniger profitabel ist als ihr bisheriges Geschäft. Apple geht es um die Zeit, die Menschen im Auto verbringen, zum Beispiel Berufspendler: jene Stunden am Morgen und Abend, in denen sie Apple-Dienste zum Kommunizieren und Einkaufen nutzen könnten. Ein möglichst autonom fahrendes Auto wäre dazu aus Sicht des Konzerns optimal.

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