Facton-Kongress Neue Qualität oder alte Verhaltensmuster

Auf dem 4. Facton-Kongress „Neue Qualität oder alte Verhaltensmuster? – Hersteller und Zulieferer als Schicksalsgemeinschaft“ trafen sich OEMs und Zulieferer um die Situation nach der Krise zu beleuchten.

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„Die Chancen der Krise wurden nicht ausreichend genutzt, um die Beziehungen in der automobilen Wertschöpfungskette neu zu gestalten und zu verbessern“, so das eindeutige Resümee von Prof. Dr. Bernd Gottschalk, CEO der Autovalue GmbH. Schuld sei der Anpassungs- und Lieferstress während aber auch nach der Krise, der die notwendigen Reparaturen in der gesamten Value Chain verhindert habe.

Schwindsucht an Innovationen

Neben der Krisenbewältigung sähen sich Hersteller wie Zulieferer mit zahlreichen Veränderungen konfrontiert, wie zum Beispiel der Neuausrichtung der Antriebswelten, so Gottschalk weiter. Diese neue Ära erfordere neue Antworten für die gesamte Lieferkette. Doch tue sich die Automobilindustrie schwer bei der Aufnahme neuer Strategien. „Hersteller müssen begreifen, dass zu niedrige Margen, eine Schwindsucht an Investitionen und damit an Innovationen auslösen“, betonte Gottschalk. „Sie vergessen, dass Innovationen gerade für das wichtige Premium-Segment unabdingbar sind.“

Zwar hätten die deutschen Hersteller und Zulieferer ihre Forschungs- und Entwicklungsausgaben auch in der Krise weitgehend aufrechterhalten. Doch die dünnen Margen reichten der Zulieferindustrie nicht aus, um die Innovationen letztlich auch zu finanzieren. Und das, obwohl sie einen enormen Wertschöpfungsanteil habe und daher eine hohe Mitverantwortung für das Produkt trage, wie Gottschalk hervorhob. Es sei „schizophren“, dass die OEM dies zwar wüssten, sich bei Verhandlungen aber nicht entsprechend verhielten.

„OEMs müssen sich an Entwicklungskosten beteiligen“

Wie hoch der Innovationsdruck der Zulieferer in der Praxis ist, verdeutlichte Klaus Matauschek, Director Business Development, Strategy and Planning bei der Automotive Lighting Reutlingen GmbH anhand der rasanten Entwicklung der LED-Technologie. Weit mehr als 60.000 Stunden seien für die Entwicklung eines voll adaptiven LED-Scheinwerfers nötig. Matauscheks Prognose für das Licht-Segment: In den nächsten fünf Jahren erhöht sich der Bedarf an Entwicklungskapazitäten in Europa insgesamt um rund 70 Prozent. „Die Kapitaldecke der Zulieferer reicht nicht aus, um den enormen Investitionsaufwand zu stemmen. Daher sind die OEM gefordert, sich an den Entwicklungskosten zu beteiligen. Einzelne OEM haben das Problem bereits erkannt und erste Arbeitskreise gebildet.“

„Ein Headquarter muss da sein, wo der Kunde ist“

Doch nicht nur von den Herstellern wurde mehr Engagement bei der Zusammenarbeit gefordert. Zur Sprache kamen auch die Aufgaben, denen sich Lieferanten stellen müssen, um in den volatilen Pkw-Märkten zu bestehen. Stichworte waren unter anderem Flexibilität, die Stärkung des Eigenkapitals und der Mut zur Konsolidierung. Eine globalere Ausrichtung forderte Dr. Ulrich Weinmann, Leiter Unternehmensentwicklung und Einkauf bei Alpine Electronics. Dies heiße konkret, in globalem Maßstab zu agieren und sich gleichzeitig seinen Kunden vor Ort als lokaler Zulieferer zu präsentieren. „Ein Headquarter muss da sein, wo der Kunde ist“, so Weinmann. „Die Zeiten, in der ein zentralisierter Hauptsitz und allein eine Vertriebsmannschaft vor Ort ausreichten, sind vorbei. Vielmehr ist eine frühzeitige Zusammenarbeit von OEM und Lieferanten bei der Entwicklung gefragt, die lokal vorangetrieben werden muss.“

Ein Zulieferer solle daher bereits dann präsent sein, wenn ein OEM seine Spezifikation festlege. Steige er erst beim Komponentenentwurf ein, entgehe ihm die Chance auf Mitgestaltung. Die Folge: Er könne keine Synergien zwischen seinen Produkten für verschiedene OEM erzeugen und müsse daher jeden OEM ganz spezifisch und einzeln beliefern.

Herausforderung: Früher Zeitpunkt der Preisermittlung

Auf Produktsynergien setzt auch Hans-Jürgen Kracht, CEO der Woco-Gruppe: Der weltweit tätige Zulieferer hat sich ein zweites Standbein aufgebaut. Neben der Automobilindustrie beliefert er nun auch die klassische Industrie. Anhand seines Unternehmens zeigte Kracht auf beeindruckende Weise, wie ein Lieferant sich in den volatilen Märkten positioniert und dabei kerngesund bleibt. Dabei unterstrich er die Dringlichkeit einer umfassenden Produktkosten-Kalkulation: „Eine der größten Herausforderungen der Automobilindustrie ist der frühe Zeitpunkt der Preisermittlung“, betonte Kracht. „85 Prozent der Kosten werden bereits während der Produktentwicklung festgelegt. Zulieferer benötigen bei diesem hohen Grad an Unsicherheit eine Basis, auf der eine solide Preisprognose möglich ist.“

Kracht beschrieb, wie sich die Euphorie über einen erhaltenen Auftrag bei vielen Lieferanten lege, sobald die Produktion anlaufe. Gründe dafür seien zum Beispiel Materialpreiserhöhungen, steigende Logistikkosten aufgrund neuer Maut-Gebühren oder Zölle, aber auch Inflation und Wechselkursschwankungen. Dies gehe so weit, dass das betreffende Produkt schließlich sogar als Bürde empfunden werde. Krachts Fazit: „Eine Kalkulation über den gesamten Produktlebenszyklus ist unabdingbar.“

Moderne Datenbanksystem verwalten dabei nicht nur die Ist-, Normal- und Plankosten, sondern zeichnen auch die Entwicklung der Kosten auf. Dies könne Zulieferern beispielsweise dabei helfen, ihren OEM-Partnern zu zeigen, wie sich ein Materialpreis während der Produktion erhöht habe und nun von der Vertragsgrundlage abweiche. Ein solcher Einblick könne die Chance sein, gemeinsame Lösungen zu finden.

Daimler: Referenzkalkulation

Auch Alexander Koesling, Centerleiter Vor- und Kaufteileplanung der Daimler AG, sprach sich für eine transparente Gestaltung der Kalkulation zwischen OEM und Lieferanten aus: „Es ist absolut elementar, Ansprüche an ein Produkt früh genug zu definieren, Herstellungsalternativen zu vergleichen und schließlich ein Kostenoptimum zu entwickeln“, erklärte Koesling. „Kaufteileplanung ist letztlich Kostenplanung. Eine standardisierte Kalkulation ist dabei die Basis für die richtige Höhe des Abschlusspreises.“

Bereits vor den Verhandlungen mit Lieferanten erstelle Daimler eine Referenzkalkulation für einzelne Bauteile und Varianten. Sie zeige, welche Kosten gerechtfertig seien. Das Angebot der Lieferanten müsse sich an dieser Benchmark messen. Durch die transparente Gestaltung der Kalkulationen könnten Abweichungen ausgemacht, analysiert und schließlich angepasst werden.

Insolvenzgrund: Starres Festhalten an Konzepten

Insolvenzverwalter Joachim Exner von der Kanzlei Dr. Beck & Partner ergänzte die Perspektive der erfolgreichen OEM und Lieferanten um Einblicke in „gescheiterte“ Unternehmen. Als Insolvenzverwalter betreute er bereits mehrere Automobilzulieferer, z.B. Plastal oder aktuell die Sellner Group. Jedes Jahr treten rund 30.000 Unternehmen aus dem Markt aus. Bei der Erforschung der Insolvenzursachen stoße man häufig auf einen Mangel an Eigenkapital: „Versiegt die Quelle der Kredite, folgen Konkurse“, weiß Exner.

Zu den „Top10“ der Insolvenzgründe gehörten außerdem das starre Festhalten an alten Konzepten sowie eine mangelhafte oder gar fehlende Kostenrechnung. „80 Prozent der Insolvenzen beruhen auf einem nachlässigen Management“, so Exner. „Es ist in der Regel nicht ein großer Fehler, der in die Insolvenz führt, und auch ein Konjunktursturz ist nicht der Quell allen Übels. Vielmehr stoßen Insolvenzverwalter auf Geschäftsführer, die ihrer Verpflichtung nicht nachkommen und keinen Überblick mehr über ihr eigenes Unternehmen haben.“ Die gute Nachricht: „Wer seine Hausaufgaben macht, muss keine Angst haben.“

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