gesponsertEngineering EDAG-CEO Keller: „Entscheidend ist nicht die Masse, sondern die Klasse“

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EDAG Engineering GmbH

Harald Keller, CEO der EDAG Group, und CFO Holger Merz über die Ent- wicklung des Engineering-Dienstleisters, die „Global Delivery“-Anforderungen der Kunden sowie die Bedeutung von Diversifikation und Innovation.

Herr Keller, die EDAG hat das abgelaufene Geschäftsjahr unter dem Strich mit einem Verlust abgeschlossen. Was waren die Hauptgründe für diese Entwicklung?

Harald Keller: Es gibt im Wesentlichen drei Faktoren. Erstens das Thema Restrukturierung: Wir haben im vergangenen Jahr nochmal 30 Millionen Euro ergebniswirksam zurückgestellt. Zweitens die allgemeine, schwache Marktlage: Wir verzeichnen in vielen operativen Bereichen eine Unterauslastung. Und drittens herrscht ein massiver Margendruck. Wir spüren einen extremen internationalen Wettbewerb. Neue Dienstleister, größtenteils aus Indien, drängen mit Wucht in den Markt.

Herr Merz, wenn wir auf die drei Kernsegmente der EDAG schauen – Vehicle Engineering, Electrics/Electronics und Production Solutions: Wie haben diese im Detail abgeschnitten?

Holger Merz: Unser größtes Segment, das Vehicle Engineering, hat positiv abgeschlossen. Dort sind auch unsere Großprojekte beheimatet, was zeigt, dass unser Kerngeschäft aus der Produktentwicklung weiterhin gesunde und positive Beiträge leistet. Der Bereich Electrics/Electronics hat dagegen knapp negativ abgeschlossen. Hier sind wir stark von Rahmenverträgen abhängig und spüren die Zurückhaltung der OEMs bei der Beauftragung. Außerdem gibt es in diesem Segment große Player aus Indien, die weniger in die klassische Fahrzeugentwicklung, dafür aber stark in die Software drängen. Den größten Verlust verzeichneten wir bei Production Solutions. Hier hatten wir Sondereffekte von rund 16 Millionen Euro, bedingt durch ein defizitäres Projekt und den Ausfall eines Kunden. Dennoch halten wir an unserer Strategie in diesem Bereich fest, da er für die industrielle Diversifikation der EDAG enorm wichtig ist.

Stichwort Rahmenverträge: Ist das bei Entwicklungsdienstleistern vergleichbar mit den Teilelieferanten, dass Stückzahl-Korridore vereinbart werden?

Keller: Nein, da ist ein gewaltiger Unterschied. Ein Tier-1-Lieferant hat in der Regel eine Stückzahl-Range in seinen Verträgen. Wenn diese über- oder unterschritten wird, gibt es Nachverhandlungen. Im Engineering vereinbaren wir Rahmenverträge, etwa mit einem Volumen von zehn Millionen Euro. Ob davon etwas abgerufen wird, und wie viel, ist unverbindlich.

Merz: Wir müssen die Kapazitäten und die richtigen Fachkräfte bereithalten, aber es gibt keine Verpflichtung der OEMs, Abrufe zu tätigen. In Krisenzeiten nutzen die Hersteller diese Verträge als Puffer, um zuerst ihre eigenen internen Ressourcen auszulasten, sofern die notwendigen Qualifikation verfügbar sind, bevor sie externe Abrufe tätigen.

Holger Merz

arbeitet seit dem Jahr 2000 bei EDAG, zunächst als Bereichscontroller, ab 2001 als Teamleiter Beteiligungen & Bilanzen, im Anschluss bis 2014 als Abteilungsleiter Konzernrechnungslegung & Steuern sowie von Anfang 2015 bis Ende 2018 als Bereichsleiter Konzernrechnungslegung & Steuern. Seit 1. Januar 2019 ist Holger Merz auch Mitglied der Konzerngeschäftsleitung der EDAG Group AG und Geschäftsführer der EDAG Engineering GmbH.

In der Komponentenfertigung wird aktuell viel über EU-Protektionismus und Strafzölle diskutiert, um Wertschöpfung in Europa zu halten. Gibt es solche Bestrebungen auch in der Entwicklungsdienstleistung?

Keller: Nein, im Engineering spüren wir davon nichts. Eher das Gegenteil: In jeder Ausschreibung müssen wir dem Kunden aufzeigen, wie viel „Global Delivery“ wir eingebaut haben. Ist der Anteil zu niedrig, gilt man schnell als nicht wettbewerbsfähig.

Das heißt, Sie müssen weiter in sogenannte Best-Cost-Countries investieren. Wie sieht Ihre globale Strategie demzufolge aus?

Keller: Wir setzen bei der Produktentwicklung schon viele Jahre erfolgreich auf Nearshoring in Polen, Tschechien und Ungarn. Dort haben wir keinen Zeitversatz, kulturelle Nähe und eine Top-Qualität, die dem deutschen Niveau in nichts nachsteht. Aber auch wir müssen noch stärker nach Indien. In diesem Jahr bauen wir unsere Organisation dort um weitere 300 bis 350 Beschäftigte aus. Wichtig ist uns deren kulturelle und operative Integration. Wir machen unseren Führungskräften hierzulande klar: Die Menschen, die wir in Indien einstellen, sind eure direkten Kollegen, nur dass sie nicht in Fulda, Wolfsburg oder München sitzen. Diesen Weg haben wir vor ein paar Jahren erfolgreich mit unseren osteuropäischen Standorten beschritten, jetzt etablieren wir dieses Mindset auch für Indien.

Die Verlagerung von hochkomplexen Entwicklungsumfängen ans andere Ende der Welt klappt nicht immer reibungslos.

Keller: Definitiv. Wir sehen im Markt bereits den einen oder anderen Läuterungseffekt. Die Tätigkeiten von hochqualifizierten, über viele Jahre in Deutschland aufgebauten Teams können Sie nicht mit Schalter umlegen nach Indien verschieben – angelockt von sehr niedrigen Stundensätzen. Langjährige Kompetenzen in der Automobilentwicklung wachsen durch jahrelanges „Learning by doing“ organisch, in der Projektarbeit. Parallel erleben wir, dass Mitbewerber für Bruchteile des üblichen Budgets Projekte annehmen, die dann an der Performance scheitern.

Harald Keller

ist seit 1. Juli 2024 CEO der EDAG Group und seit 1. Juni 2019 Geschäftsführer der EDAG Engineering GmbH. Zwischen 1995 und 2007 war er bei EDAG bereits in verschiedenen Funktionen tätig. Von 2007 bis 2010 war Keller Geschäftsführer bei der Frimo Group, von 2011 bis 2013 Geschäftsführer bei der F.S. Fehrer GmbH und von 2013 bis 2016 Geschäftsführer (CEO) bei der MBtech Group, sowie Akka Deutschland. Von 2017 bis 2019 übernahm er die Segmentleitung Vehicle Engineering bei EDAG.

Um auf den Kostendruck zu reagieren, haben Sie in Deutschland Restrukturierungsprogramme aufgesetzt. Welche konkreten Maßnahmen haben Sie ergriffen?

Merz: Weit über 70 Prozent unserer Gesamtkosten sind Personalkosten. Wir haben in Deutschland über zwei Restrukturierungspakete hinweg rund 1.300 Arbeitsplätze abgebaut. Das passierte nicht nur durch Kündigungen, sondern auch durch normale Fluktuation. Wir können dadurch insgesamt jährlich rund 90 Mio. EUR an Personalkosten einsparen, um den Rückgang in der Topline zu kompensieren.

Weiterhin haben wir mit dem Betriebsrat auch Vereinbarungen zu Arbeitszeitreduzierungen und gefördertem Mehrurlaub getroffen, um Kündigungen abzufedern. Auch in 2026 nutzen wir die natürliche Fluktuation, um Stellen, insbesondere in Deutschland, nicht nachzubesetzen, was uns eine gewisse Atmungsfähigkeit gibt.

Keller: Ein weiterer großer Hebel ist die Standortkonsolidierung. Bevor wir in München in unseren Neubau am Frankfurter Ring gezogen sind, war EDAG dort auf zwölf kleine Standorte verteilt. Das gleiche Prinzip haben wir in Ingolstadt angewendet. Eine klassische Portfoliobereinigung haben wir jedoch nicht vorgenommen – wir haben keine Leistungen aus unserem Angebot gestrichen, da 360-Grad-Entwicklung unser USP bleibt.

Vermeintlich einfache Routine-Tätigkeiten werden wir künftig verstärkt an unseren internationalen Global-Delivery-Standorten erbringen.

Sie forcieren das Geschäft außerhalb der Automobilindustrie. Wohin geht hier die Reise?

Keller: Die Kolleginnen und Kollegen von Production Solutions waren hier die Vorreiter, im vergangenen Oktober haben wir die Diversifizierung für die gesamte Gruppe globalisiert – auch unsere Teams in Mexiko oder Brasilien arbeiten heute für andere Industriesektoren. Wir fokussieren uns auf Medical, Chemie, Energie und Defence. Im Jahr 2026 wird unser Umsatz im Non-Automotive-Bereich erstmals die 100-Millionen-Euro-Marke überschreiten. 2025 hatten wir hier ein Wachstum von über 20 Prozent. Was wir dabei nicht tun werden, ist reine Arbeitnehmerüberlassung. Unsere Kosten- und IT-Struktur ist darauf ausgelegt, den Kunden komplette, komplexe Projektlösungen anzubieten.

Merz: Perspektivisch wollen wir den Non-Automotive-Umsatzanteil auf über 30 Prozent heben. Es hilft uns enorm, dass sich das Mindset der Belegschaft gewandelt hat. Beispielsweise war es früher schwer, einen Mitarbeitenden aus München für ein Projekt außerhalb des BMW-Umfelds zu begeistern. Heute, nach den vielen Krisenjahren, ist die Offenheit viel größer sich für andere Kunden oder gar andere Industrien zu begeistern.

Selbst das Thema Defence ist plötzlich gesellschaftlich und wirtschaftlich voll akzeptiert.

Merz: Absolut. Wir arbeiten schon seit Jahren für die Rüstungsindustrie, gewandelt hat sich in den vergangenen Jahren, dass es jetzt en vogue ist. Wir haben den Vorteil, dass wir bereits in der Branche etabliert sind. Die Zertifizierungen sind aufwändig. Unser EMV-Zentrum zum Beispiel ist auch Defence-tauglich. Große Systemanbieter der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie haben volle Auftragsbücher, stoßen aber an Kapazitätsgrenzen. Da kommen wir als Entwicklungsdienstleister ins Spiel. Das stärkt unsere deutschen Standorte, da diese Projekte innerhalb der Landesgrenzen abgearbeitet werden müssen.

Keller: Die Dimensionen könnten weiterwachsen, etwa wenn Europa entscheidet, bei Flugzeugen oder Systemen künftig technologisch souverän agieren zu müssen.

Lassen Sie uns auf Technologie-Innovationen der EDAG blicken. Mit welchen Produkten bzw. Leistungen können Sie hier zuletzt punkten?

Merz: Ein großes Thema der Autobranche ist Time-to-Market. Wir helfen den Automobilherstellern ihre Entwicklungsprozesse zu beschleunigen, etwa durch virtuelles Testing, KI-Anwendungen oder Simulationen. Ein Beispiel ist unser Fahrzeugsimulator in Wolfsburg, durch den wir massiv reale Testkilometer einsparen können. Eine weitere Innovation ist unsere Industrial Metaverse-Plattform „metys“, die wir auf der Cloud-Infrastruktur der Telekom betreiben. Damit sichern wir Daten- und Betriebssouveränität nach europäischen Standards und erleichtern insbesondere dem industriellen Mittelstand den Zugang zu modernster Hard- und Software. Metys verbindet virtuelle Produktentwicklung und physische Produktion zu einem gemeinsamen, digitalen Ökosystem und schafft so die Basis für durchgängige, KI-gestützte Prozesse in den Unternehmen.

Keller: Ein weiteres Beispiel für unsere Innovationsstärke ist die Zusammenarbeit mit der Hykonis GmbH nahe Bremen. Gemeinsam haben wir ein patentgeschütztes Verfahren für die Dichtigkeitsprüfung und Wartung von Wasserstoff-Transportbehältern entwickelt. Da die CO2-Neutralität ohne Wasserstoff nicht funktionieren wird, sehen wir auch hier Wachstumspotenzial.

Wie ist Ihr Ausblick auf das restliche Jahr 2026 und darüber hinaus?

Keller: Der Markt bleibt extrem angespannt. Geopolitische Krisen wie im Iran sorgen bei den OEMs sofort für zusätzliche Unsicherheit, was sich meist direkt in Sparprogrammen bei den Dienstleistern niederschlägt. Aber: Wir haben EDAG deutlich krisenfester aufgestellt.

Abgesehen davon ist und bleibt die Gesamtfahrzeugentwicklung für uns die Champions League im Engineering. Das sind die anspruchsvollsten Projekte im Markt und es gibt nicht viele Marktbegleiter, die das Thema beherrschen. Wir haben dafür die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Bord – entscheidend ist hier nicht die Masse, sondern die Klasse.

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