Interview Preh: „Das Ergebnis im Bereich E-Mobility muss sich deutlich verbessern“

Preh-CEO Stephan Weng über die Innovationskraft und Fertigungstiefe sowie den Korrekturbedarf in der Strategie und der Organisation des HMI- und E-Mobilitäts-Spezialisten.

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Herr Weng, seit dem 1. Juni sind Sie neuer CEO von Preh: Wie sind Ihre ersten Arbeitswochen verlaufen, und wie ist Ihr Eindruck vom Unternehmen?

Ich habe einen sehr spannenden Eindruck gewonnen. Preh verfügt über ein enormes Potenzial an Know-how in der gesamten Wertschöpfungskette und mit seinen drei Säulen „Car HMI“, „Commercial Vehicle HMI“ und „E-Mobility“ über ein ausbalanciertes Portfolio mit dem richtigen Grad an Diversifizierung. Die hohe vertikale Integration wird von unseren Kunden sehr geschätzt, weil wir dadurch flexibel auf neue Anforderungen reagieren können. Außerdem haben wir Top-Ingenieure und Fachkräfte mit einem großen Reservoir an Expertenwissen an Bord. Das ist ein besonderes Asset. In der aktuellen Branchenkrise ist neben Innovationskraft und Fertigungstiefe aber auch ein hohes Maß an Wettbewerbsfähigkeit und Kostendisziplin gefordert. Hier müssen wir die richtige Balance finden.

Wie sieht diese aus? An welchen Stellen sehen Sie strategisch wie organisatorisch Korrekturbedarf?

Der organisatorische Korrekturbedarf ist unserem rasanten Wachstum der vergangenen Jahre geschuldet: Hatten wir im Jahr 2010 noch rund 350 Millionen Euro umgesetzt, waren es im vergangenen Jahr etwa 1,5 Milliarden Euro. Nicht all unsere Prozesse haben dem Schritt gehalten. Diese gilt es nun an die neue Größe anzupassen. Das ist einer meiner aktuellen Tätigkeitsschwerpunkte. Daher haben wir zum 1. Oktober eine neue Organisationsstruktur aufgesetzt. Deren Ziele lauten: Kosten reduzieren sowie schlankere Strukturen und klarere Verantwortlichkeiten schaffen.

Was heißt das konkret?

Erstens werden wir die Entwicklung und die Produktion enger verzahnen und für eine bessere und bereichsübergreifende Umsetzung sorgen. Zum Beispiel werden die Werke vom ersten Tag an in die Projekte eingebunden. Zweitens werden chinesische Projekte nicht mehr von Deutschland betreut. Die Kollegen vor Ort müssen für ihre Projekte selbst die Verantwortung tragen. Drittens stehen wir in unserem dynamisch wachsenden Bereich E-Mobility wirtschaftlich noch nicht da, wo wir stehen wollen. Indem wir neue Produktgruppen ausbauen, streben wir eine klare Fokussierung und Verantwortlichkeit an. Viertens werden wir unseren Bereich Commercial Vehicles stärken, um auch dort neue Wachstumspotenziale zu erschließen.

Die Branche kämpft mit der Transformation und massiven Absatzrückgängen. Wie schlägt sich Preh in diesem Umfeld?

Wir konnten uns von der allgemeinen Branchen- und Coronakrise nicht entkoppeln. Schon im vergangenen Jahr hatte sich die Automobilkonjunktur ja spürbar abgekühlt. Die Pandemie hat die Krise beschleunigt und auch unser Geschäft im Frühjahr dieses Jahres hart getroffen. Seit Juli erreichen wir wieder in etwa unsere Umsatzziele, sogar im operativen Ergebnis. Das ist ein positives Signal, reicht aber noch lange nicht aus, um die Verluste des ersten Halbjahres wettzumachen.

Die Lokalpresse berichtete jüngst von weiteren Personalanpassungen und von der Kündigung der Betriebsvereinbarung „Zukunfts- und Standortsicherung“ am Stammsitz Bad Neustadt.

Unser ursprüngliches Kostensenkungsprogramm stammt aus der Zeit vor Corona und hat nicht die notwendigen Verbesserungen gebracht. Wir müssen wie viele andere Unternehmen auch noch stärker auf die Kostenbremse treten, um über Effizienzsteigerungen so wettbewerbsfähig wie möglich zu sein. Wenn wir uns jetzt nicht flexibel aufstellen, werden wir zwangsläufig das Heft des Handelns aus der Hand geben. Wir wollen aber den Wandel aktiv gestalten und nicht der Kapelle hinterherlaufen.

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Und was bedeutet das nun für den Stammsitz Bad Neustadt?

Die angesprochene Betriebsvereinbarung stammt aus dem Jahre 2007 und war schlichtweg nicht mehr zeitgemäß. Um unsere Flexibilität zu erhöhen – zum Beispiel in Bezug auf interne Versetzungen von Mitarbeitern – war es notwendig sie aufzukündigen. Wir werden am Standort Bad Neustadt Verlagerungen von diversen Produktgruppen vornehmen, um Mitarbeiter der Stammbelegschaft für andere Tätigkeiten freizubekommen. Wir entwickeln derzeit eine Zukunftsvision für das Werk Bad Neustadt.

Wie läuft es in den einzelnen Geschäftsfeldern?

Das Geschäftsfeld Car HMI steht bei Preh für etwa 90 Prozent des Umsatzes und wandelt sich mit dem Trend zu Touchscreens gerade umfassend und rasant. Hier arbeiten wir an neuen Weichenstellungen. E-Mobility und Commercial Vehicles laufen sehr gut und haben große Potenziale. Allerdings muss sich das Ergebnis im Bereich E-Mobility mit den nächsten Produktgenerationen noch deutlich verbessern, zumal wir hier mit hohen Investitionen in Vorleistung gegangen sind.

Auf welche jüngsten Projekte sind Sie besonders stolz?

Der Porsche-Taycan-Spannungswandler und der Booster mit 800-Volt-Technologie sorgen für hohes Interesse im Markt – explizit unsere Ansätze für die zweite Generation. Außerdem wurde unsere siebte iDrive-Generation von einem US-Fachmagazin jüngst als die weltweit beste „Man-Machine-Interface-Solution“ ausgezeichnet; sie kommt zum Beispiel im BMW X6 zum Einsatz. Ferner sind wir sehr stolz auf den Innovationspreis von Fendt für unser modulares HMI-Gesamtsystem.

Das automatisierte Fahren bietet neue Freiheitsgrade im Innenraum. Mit welchen Produkten wollen Sie hier punkten?

Durch die Zusammenarbeit mit unseren Konzernschwestern, allen voran Joysonquin, haben wir eine Vielzahl an Möglichkeiten für die Gestaltung von individuellen, funktionalen und adaptiven Oberflächen. Gemeinsam können wir alle Anforderungen unserer Kunden bedienen.

Wie ist Ihr Ausblick auf das Jahr 2021, und wann erwarten Sie eine Rückkehr auf das Vor-Corona-Niveau?

Der E-Mobility-Bereich wächst sehr stark. Deshalb planen wir, bereits im nächsten Jahr wieder das Umsatzniveau aus dem Jahr 2019 zu erreichen. Allerdings stellen wir uns darauf ein, dass das weltweite Fahrzeugproduktionsniveau von 2019, wenn überhaupt, erst wieder 2024/25 erreicht werden wird.

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Was bedeutet das für Preh: Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für das Unternehmen in den nächsten Jahren?

Der Konsolidierungsprozess bei den Car-HMI-Zulieferern wird in den nächsten Jahren höchste Wettbewerbsfähigkeit erfordern. Das geht nur mit einer exzellent aufgestellten Organisation. Ich habe sechs Prioritäten identifiziert, die Basis für Veränderungen unserer Organisationsstruktur sowie unseres Leitbildes sind: Fokussierung auf eine Null-Fehler-Ausrichtung, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Erhöhung der Prozesseffizienz, Erweiterung des Kundenportfolios, Neuausrichtung des China-Geschäfts unter dem Motto „local for local“ sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung unserer Produktstrategien, um immer einen Schritt voraus zu sein. Diese Veränderungen gehen wir in der Preh Group gemeinsam an. Dafür braucht es leidenschaftliches Engagement.

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