ZF-Chef Sommer: „Wir stellen uns dem Wettbewerb“

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Zur Rolle der OEMs und Mitbewerber

Was begründet Ihr überdurchschnittliches Wachstum in Nordamerika?

Dort sind wir insbesondere mit unserem 8HP-Automatgetriebe sehr gut unterwegs, was unter anderem mit den Erfolgen unserer deutschen Premiumkunden vor Ort zusammenhängt. Auf der anderen Seite wachsen wir auch mit den Detroit Three oder in den Transplants der japanischen OEMs. Es zahlt sich jetzt aus, dass wir auch in der tiefen Krise unsere Investitionen in Nordamerika nicht gestoppt haben. Wir haben auf die richtigen Kunden und die richtigen Marktsegmente gesetzt und nehmen folglich überproportional am Marktwachstum teil.

Den Gewinn des Vorjahres werden Sie dennoch nicht erreichen. Hängt das am zunehmenden Preiskampf durch zurückgehende Absatzzahlen im dritten Quartal?

Dass wir den Gewinn des Vorjahres nicht erreichen, ist klar. Wir haben in diesem Jahr auf einem sehr hohen Niveau in Mitarbeiter, Fabriken und Produktionsanlagen investiert und dadurch unsere Fixkostenstruktur erhöht. Das sind notwendige Vorleistungen, um auch das künftige Umsatzvolumen in der gewohnten Qualität liefern zu können. Den Druck an der Preisfront haben wir kontinuierlich, da kann ich keine Auffälligkeiten erkennen.

Es heißt, für den OEM ist eine Innovation nur dann eine Innovation, wenn sie günstiger ist.

Entscheidend ist, dass der Wert der Innovation im Vergleich zu dem Preis, den der OEM dafür zahlen muss, günstiger ist – Stichwort: Total Cost of Ownership.

Nimmt der Druck auf die Lieferanten durch die globalen Plattformen noch einmal zu?

Ja, und wir können als ZF diesen Druck auch nicht alleine absorbieren, sondern müssen ihn in einem geeigneten Maße an unsere Lieferanten weitergeben. Der Druck wird aber auch insofern höher, weil man sich mit den hohen Stückzahlen in eine gewisse Abhängigkeit vom Kunden begibt – etwa im Hinblick auf Folgeaufträge. Hier müssen die OEMs den Lieferanten genügend Luft lassen, damit diese weiterhin Innovationen und Investitionen in wettbewerbsfähige Technologien vornehmen können.

Diese Diskussion ist nicht neu. Haben die OEMs aus der Krise gelernt?

Es gibt einige OEMs, die die Erkenntnis gewonnen haben, dass sie durch Standardisierung und Volumenbündelung und die damit geforderte Kostenreduzierung beim Lieferanten einen kritischen Punkt erreicht haben. Weiter fortgeführt, könnte dieser zu einer Instabilität in der Lieferantenkette führen. Unser Ziel ist es, über partnerschaftliche, transparenzgeprägte Modelle beiden Seiten gerecht zu werden.

Gibt es zunehmend Mitbewerber, die versuchen, mit aller Gewalt über den Preis in einen der Mega-Baukästen hineinzukommen?

Das sind die Regeln des Geschäfts. Wenn Unternehmen sich Marktanteile erarbeiten wollen, sind sie bereit, ein höheres Risiko zu gehen – teilweise auch zulasten von Ertragsstärke und mitunter gepaart mit Investitionen, die andere etablierte Unternehmen nicht bereit sind zu tätigen. Wir stellen uns diesem Wettbewerbsdruck, weil er uns als Unternehmen letztlich nur noch stärker macht.

Wie wettbewerbsfähig ist die Kostenstruktur von ZF?

Die Synergie- und Skaleneffekte, die sich aus dem Umsatzwachstum ableiten, fallen auch uns nicht in den Schoß. Dafür müssen wir jeden Tag hart arbeiten und unsere Wertschöpfungsprozesse noch effizienter machen. Grundsätzlich würde ich jedoch schon behaupten, dass wir mit unseren Produkten wettbewerbsfähig sind – andernfalls könnten wir das erfolgreiche Wachstum am Markt auch gar nicht realisieren.

Haben Sie jüngst einen Auftrag verloren, weil Sie nicht das beste Angebot machen konnten?

Wir gewinnen längst nicht jedes Geschäft, wofür wir uns bewerben. Es gibt immer Aufträge, bei denen ein Mitbewerber besser positioniert ist, etwa weil er zur richtigen Zeit mit der richtigen freien Kapazität in der richtigen Region anbieten kann. Wichtig ist, dass wir in Summe unsere Struktur so weiterentwickeln, dass wir die Mehrzahl der Aufträge, für die wir uns bewerben, gewinnen. Außerdem sind wir durch unsere Technologieführerschaft häufig in der Position, dass es keine technologisch gleichwertigen Mitbewerber gibt.

Zuletzt beklagten Sie die Produktivität im neuen ZF-Werk Nürnberg, dem ehemaligen Honsel-Standort. Was muss sich dort verändern?

Wir haben in das Werk Nürnberg kräftig investiert – in neue Gebäude, Fertigungskapazität sowie in Arbeitsschutz und Umwelt. In Sachen Produktivität sind wir jedoch längst noch nicht da, wo wir eigentlich hinwollten. Ziel muss es sein, das Werk zu einem Benchmark-Standort für Aluminium-Druckguss-Technologie zu entwickeln. Wir haben die richtigen Leute an Bord, die das vorantreiben, und ich bin zufrieden mit den Fortschritten. Aber ich wünsche mir auf der Arbeitnehmerseite eine stärkere Integration des Standorts in den ZF-Konzern.

Geht das etwas konkreter?

Zum Beispiel haben wir noch nicht die gleiche Kultur, wenn es darum geht, Zusatzschichten einzuführen. Ich kann aber nicht bis Donnerstagabend warten, um zu wissen, ob ich am Samstag oder Sonntag arbeiten darf. Zumal an den in Nürnberg produzierten Vorprodukten ein großes Getriebewerk wie Saarbrücken hängt. Um das im Nachgang zu steuern, brauchen Sie rechtzeitig Planungssicherheit.

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