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75 Jahre Hirschvogel Die Geschäftsführung im »AI«-Interview

| Redakteur: Claus-Peter Köth

Im Juni 2013 feiert die Hirschvogel-Gruppe ihr 75-jähriges Bestehen. »AI« sprach mit den drei Geschäftsführern der Holding über das Rekordjahr 2012, die Kapazitätsauslastung sowie die Investitionsschwerpunkte und die größten Herausforderungen.

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V.l.n.r.: Dr. Alfons Hätscher, Geschäftsführer Finanzen (CFO), Frank M. Anisits, Geschäftsführer Produktion (COO) und Dr. Thomas Brücher, Geschäftsführer Vertrieb, Einkauf und Entwicklung (CSE).
V.l.n.r.: Dr. Alfons Hätscher, Geschäftsführer Finanzen (CFO), Frank M. Anisits, Geschäftsführer Produktion (COO) und Dr. Thomas Brücher, Geschäftsführer Vertrieb, Einkauf und Entwicklung (CSE).
(Foto: Hirschvogel)

Wie haben sich Umsatz und Mitarbeiterzahl von Hirschvogel im Geschäftsjahr 2012 gegenüber dem Vorjahr entwickelt?

Alfons Hätscher: Im Gesamtumsatz sind wir mit einer Steigerung von 1,7 Prozent in etwa geradeaus gefahren. Das ist im Vergleich zu vielen Wettbewerbern eine positive Entwicklung. Unser Grundumsatz, also der Umsatz ohne Schrott- und Legierungszuschläge, ist sogar etwas über drei Prozent gestiegen. Wir trennen diese Zuschläge, weil sie extern beeinflusst und nur schwer steuerbar sind. Die Mitarbeiterzahl hat sich um 3,4 Prozent erhöht – von weltweit 3.766 auf 3.894 Mitarbeiter. Insgesamt hat sich das Geschäft im zweiten Halbjahr etwas abgekühlt – insbesondere in unseren deutschen Werken mit Massivumformung. Die spanende Bearbeitung hingegen ist das gesamte Jahr über sehr gut gelaufen.

Thomas Brücher: Dabei haben wir in jedem Markt besser abgeschnitten als der Markt selbst. Das heißt, in China, Indien und in den USA sind wir noch stärker gewachsen als der Markt, und in Europa sind wir deutlich weniger geschrumpft als der Marktdurchschnitt – hier lagen wir etwa auf Vorjahresniveau.

Wie hoch ist die aktuelle Kapazitätsauslastung?

Frank Anisits: Wir sind in allen Werken sehr gut ausgelastet. In manchen Bereichen müssen wir sogar Sonderschichten fahren, um den erhöhten Kundenbedarf abdecken zu können. Für uns ist es wichtig, dass wir unsere Kapazitäten im globalen Verbund optimal auslasten. Das ist uns durch die Verlagerung von Fertigung bislang immer gelungen.

Geht das so einfach?

Anisits: Unsere Werke sind dafür flexibel genug. Wir brauchen einzig die Kundenfreigaben, um Produkte verlagern zu können. Grundsätzlich arbeiten wir weltweit nach einheitlichen Standards, Prozessen und Qualitätsrichtlinien. Frei nach dem Prinzip: Einmal entwickelt, weltweit gefertigt.

Mit welchem Umsatz und Ergebnis rechnen Sie im laufenden Jahr?

Brücher: Wir haben nicht mit den Wachstumsraten der vergangenen Jahre geplant, wo wir im Durchschnitt zweistellig gewachsen sind. Es wird wohl eher ein moderates Wachstum. Dabei gehen wir erneut davon aus, dass sich die ausländischen Massivumformwerke in China, Indien und in den USA positiv entwickeln werden. Auch unser Zerspanungswerk in Schongau wird wieder ein Plus erreichen. In den deutschen Umformwerken sowie in Polen rechnen wir mit einer Seitwärtsbewegung auf dem Niveau von 2012.

Wie schafft es Hirschvogel immer wieder, stärker als die Märkte zu wachsen?

Brücher: Das liegt zu einem Großteil an unserem breiten Kundenportfolio mit Schwerpunkt auf OEMs und große Zulieferer mit attraktiven Premium-Produkten. Diese wachsen global sehr stark. Und wir sind in der Lage, sie mit unserem Ansatz „local für local“ in den jeweiligen Märkten zubeliefern.

Anisits: Diese globale Aufstellung hilft uns sehr. Einige unserer Wettbewerber konnten diesen Weg nicht mitgehen.

Worin unterscheidet sich Ihr Leistungsangebot von dem der Wettbewerber?

Anisits: Wir haben einen sehr globalen Footprint und bieten unseren Kunden eine breite Palette an Fertigungstechniken an, von der Kalt-, Halbwarm und Warmumformung sowie verschiedenen Kombinationsverfahren über die Weiterveredelung von Bauteilen bis hin zur einbaufertigen Komponente. Außerdem verarbeiten wir nicht nur Stahl, sondern auch Aluminium. Das ist in dieser Breite, zusammen mit der weltweiten Präsenz, schon eine recht außergewöhnliche Kombination.

Brücher: Zudem sehen wir uns als Prozessspezialist und nicht als Bauteilehersteller. Dabei ist es uns wichtig, beim Kunden frühzeitig in den Entwicklungsprozess neuer Bauteile eingebunden zu werden, um unser Prozess-Know-how voll einbringen zu können. Mit dieser Form der Zusammenarbeit lassen sich die größten Einsparpotenziale schöpfen. Ein Beispiel dafür ist die Welle für ein Verteilergetriebe. Diese haben wir zunächst gemäß Kundenzeichnung entwickelt und hergestellt. Als wir mit dem Start der Serienbelieferung dann die Informationen über die Einbaulage und den vorhandenen Bauraum bekamen, haben wir die Auslegung des Teils noch einmal überarbeitet. Das Ergebnis: 14 Prozent weniger Gewicht und fünf Prozent geringere Kosten.

Hätscher: Eine weitere Stärke ist sicher auch, dass wir uns sehr schnell und flexibel auf veränderte Marktbedingungen bzw. Kundenwünsche einstellen können.

Welche Unternehmen zählen Sie zu Ihren größten Wettbewerbern?

Brücher: Unsere wesentlichen Umsatztreiber sind die Trends im Antriebsstrang sowie der Leichtbau. Die damit verbundene Reduzierung von Verbrauch und Emissionen zieht sich durch alle Geschäftsfelder. Zum Beispiel liefern wir Fahrwerksteile aus Aluminium, Ausgleichswellen für Dreizylinder-Motoren oder Hohlwellen für Doppelkupplungsgetriebe. Grundsätzlich sehen wir im Antriebsstrang mit Verbrennungsmotor noch erhebliche Potenziale. Die Palette an Maßnahmen ist breit, und sie erschließt neue Felder für Massivumformteile.

Anisits: In den neuen Systemen stecken viele hoch belastete Teile. Diese sind geradezu prädestiniert dafür, als Massivumformteil hergestellt und anschließend weiterveredelt zu werden.

Wird bei Hirschvogel durch die Elektromobilität Geschäft wegbrechen?

Brücher: Wir sehen in den nächsten Jahren zunächst einmal die Hybridisierung des Antriebsstrangs. Dadurch entsteht für unser Produktportfolio keine Bedrohung. Im Gegenteil: Es kommen neue Anwendungsfelder für unsere Technologien hinzu. Anders würde es natürlich bei rein batterieelektrischen Fahrzeugen aussehen. Aber bis dort in signifikanten Mengen eine Substitution stattfindet, werden wohl noch einige Jahre und Jahrzehnte vergehen. Gleichwohl haben wir auch hier den Fuß in der Tür. So liefern wir zum Beispiel bereits heute Rotorwellen für Elektromotoren.

Hätscher: Auch eine größere Diversifizierung unseres Geschäfts wäre denkbar. Heute machen wir etwa ein Prozent des Umsatzes außerhalb der Autoindustrie. Künftig könnten wir uns durchaus vier bis fünf Prozent vorstellen.

Was sind Ihre Investitionsschwerpunkte in den nächsten drei Jahren?

Anisits: Wir werden in allen Werken investieren. Vor allem in China, aber auch in den deutschen Werken. Dort investieren wir nicht nur in Gebäudeerweiterungen, sondern auch in hoch produktive Anlagen für die Fertigung von komplexen Produkten – in der Umformung und in der Zerspanung.

Der indische Markt entwickelt sich nicht so, wie einst prognostiziert. Dennoch haben Sie im vergangenen Jahr das Joint Venture mit Kalyani zu hundert Prozent übernommen.

Hätscher: Indien ist sehr volatil und sehr preissensitiv. Darauf muss man sich einstellen. Langfristig sehen wir ein ähnlich großes Potenzial wie in China, weshalb wir das langjährige Joint Venture zu hundert Prozent übernommen haben.

Anisits: Uns ist klar, dass man in Indien viele Dinge anders machen muss, um erfolgreich zu sein. Doch das werden wir tun!

Wie finanzieren Sie das Wachstum?

Hätscher: Das Rückgrat unserer Wachstumsfinanzierung ist der eigene Cashflow. Zudem haben wir natürlich auch Finanzierungslinien mit ausgewählten Bankpartnern vereinbart, die wir nutzen – etwa auch wenn sich das Geschäft einmal schneller nach unten bewegen sollte, als wir strukturelle Anpassungen vornehmen können. Ferner haben wir als Familienunternehmen den Vorteil, dass unsere Inhaber die Gewinne überwiegend im Unternehmen belassen. Das stärkt unsere Eigenkapitalbasis und erleichtert bei Bedarf die Refinanzierung am Kapitalmarkt.

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