Working Capital Management Drohende Liquiditätskrise im Post-Corona-Aufschwung

Autor / Redakteur: Wolfram Lenzen* / Claus-Peter Köth

Nach den beiden Corona-Lockdowns fehlt vielen Unternehmen nun das Geld, um den Aufschwung zu finanzieren. Mit welchen Maßnahmen der Innen- und Außenfinanzierung sich die Krise vermeiden lässt.

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„Die Liquiditäts- und Eigenkapitalpuffer vieler Unternehmen sind nach den beiden Corona-Lockdowns stark angegriffen. Nun rückt das Working Capital Management in den Mittelpunkt“, sagt Falkensteg-Partner Wolfram Lenzen.
„Die Liquiditäts- und Eigenkapitalpuffer vieler Unternehmen sind nach den beiden Corona-Lockdowns stark angegriffen. Nun rückt das Working Capital Management in den Mittelpunkt“, sagt Falkensteg-Partner Wolfram Lenzen.
(Bild: Falkensteg)

Die Liquiditäts- und Eigenkapitalpuffer vieler Unternehmen sind nach den beiden Corona-Lockdowns stark angegriffen. Sie müssen rückläufige Umsätze, sinkende Auftragsbestände und steigende Kostenquoten verkraften. Nun prognostizieren die Forschungsinstitute für 2021 wieder ein Wachstum zwischen 2,8 und 5,3 Prozent. Der erhoffte Aufschwung kann für Unternehmen jedoch schnell in einer unüberwindbaren Liquiditätskrise enden.

Normalerweise werden mit den aktuellen Einnahmen neue Waren oder Rohstoffe für die Produktion eingekauft. In der Coronakrise brachen die Umsätze jedoch stark ein und mit den erhaltenen Hilfsmaßnahmen wurden hauptsächlich Verluste ausgeglichen. Somit fehlt nun das Geld, um den Aufschwung vorzufinanzieren. Nachdem sich die Unternehmen in der Krise auf Cash fokussiert hatten, rückt nun das Working Capital Management in den Mittelpunkt, um langfristig Liquidität wieder aufzubauen.

Welche Unternehmen besonders gefährdet sind

Nicht jedes Unternehmen gerät gleich durch einen Aufschwung in eine existenzbedrohende Schieflage. Besonderes Augenmerk auf die kurzfristige Geschäftsentwicklung müssen allerdings die Unternehmen legen, bei denen stark steigende Auftragseingänge mit einer deutlichen Ausweitung des Working Capitals einhergehen. Das Working Capital ergibt sich aus der Differenz des Umlaufvermögens und der kurzfristigen Verbindlichkeiten. Somit stehen die Forderungen aus Lieferung und Leistungen, das Vorratsvermögen und die Lagerbestände den Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistungen gegenüber.

In der Krisensituation der vergangenen Monate ist der Forderungsbestand vieler Unternehmen deutlich gesunken. Während die Kunden ihre bestehenden Rechnungen nach und nach bezahlt haben, wurden neue Umsätze nur auf geringem Niveau erzielt. In der Folge werden die Einzahlungen in den Folgemonaten weiter abnehmen. Bei Unternehmen, die einen deutlichen Umsatzanteil im Export erwirtschaften, wird die Liquiditätsbelastung sogar höher ausfallen, da ausländische Kunden häufig mit deutlich längeren Zahlungszielen operieren als inländische Kunden – also später zahlen.

Auf der anderen Seite müssen beispielsweise Vormaterialien für die Produktion oder Handelswaren sowie sonstige Kosten zur Leistungserbringung vorfinanziert werden und das häufig mit niedrigeren Zahlungszielen. Dies gilt insbesondere dann, wenn diese Vormaterialien oder sonstigen Leistungen im Inland bezogen werden. Hier sind Zahlungsziele von maximal 30 Tagen üblich. Kommt es nun zu einem Anstieg der Auftragseingänge und damit zu einer Produktionsausweitung, wirken diese Vorfinanzierungen umso belastender für die Liquiditätsentwicklung.

Die Situation wird zusätzlich belastet, da die Liquiditätspuffer vieler Unternehmen aufgrund von Verlustsituationen in den vergangenen Monaten deutlich angegriffen wurden. Die Unternehmen starten dementsprechend mit einer geringeren Cash-Reserve in den Aufschwung; es droht eine Liquiditätskrise, die in einer Insolvenz enden kann.

Wie sich die Krise vermeiden lässt

Unternehmen sollten in den kommenden Monaten ihr Augenmerk auf eine kurz- und mittelfristige Unternehmensplanung richten. Dabei wird ausgehend von einer mittelfristigen GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planung eine wöchentliche direkte Liquiditätsplanung abgeleitet. Daraus wird die Liquiditätssituation des Unternehmens und ein möglicherweise erforderlicher Kapitalbedarf ermittelt. Dabei sollten unterschiedliche Szenarien abgebildet werden, um die Sensitivität von unterschiedlich stark steigenden Auftragseingängen prüfen zu können. Ergibt sich aus der Planung ein Liquiditätsbedarf, muss die Deckung dieses Bedarfs im Rahmen einer Innenfinanzierung oder einer zusätzlichen Außenfinanzierung sichergestellt werden. Im Weiteren zeitlichen Verlauf sollte ein regelmäßiger Soll-/Ist-Vergleich mit neuem Forecast durchgeführt werden.

Weiterhin ist es essenziell, dass ein funktionsübergreifendes Steuerungsteam eingerichtet wird, um ein Problembewusstsein unternehmensweit zu etablieren. Die Steuerung von Liquidität ist für Mitarbeiter der Finanzabteilung ein naheliegendes Aufgabenfeld. Bei Mitarbeitern aus dem Vertrieb oder der Produktion liegt der Fokus in der Regel auf anderen Sachverhalten. Da aber auch Entscheidungen in diesen Funktionsbereichen häufig Auswirkung auf die Liquidität haben, sollten Vertreter dieser Funktionsbereiche in das Steuerungsteam mit einbezogen werden.

Innenfinanzierung stärken

Ferner gilt es die Liquiditätssituation im Unternehmen zu verbessern. Hierzu gehört beispielsweise ein striktes Forderungsmanagement. Zu einer regelmäßigen Aufgabe des Finanzbereiches gehört es, die offenen Debitoren zu analysieren. Hierbei sollte der Frage nachgegangen werden, warum ein Kunde nicht fristgerecht bezahlt. Gibt es beispielsweise Reklamationen oder Unstimmigkeiten in der Rechnung, so ist dies unmittelbar zu klären. Häufig bietet es sich an, das Debitorenmanagement nicht dem Vertrieb zu überlassen, da er in einem Interessenkonflikt steckt. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob allzu großzügige Zahlungsziele bei den Kunden nicht angepasst werden können.

Auch bei den Verbindlichkeiten des Unternehmens gilt es zu prüfen, ob Zahlungsziele ausgereizt werden oder beispielsweise Skonto-Zahlungsziele im Buchhaltungssystem hinterlegt sind. Im Falle eines Liquiditätsbedarfes gilt immer Liquidität vor Rentabilität. Häufig ist Mitarbeitern nicht bewusst, dass Skonto-Zahlungsziele im System hinterlegt sind. Dies wirkt im Aufschwung unnötig liquiditätsbelastend. Außerdem können Zahlungsziele nachverhandelt werden.

Die dritte Möglichkeit der Liquiditätsgenerierung aus dem Unternehmen heraus ist die Analyse des Vorratsbestandes. Gibt es Vorräte, die nicht kurzfristig benötigt werden? Können Sicherheitsbestände reduziert werden?

Prüfung der Außenfinanzierung

Zeichnet sich ab, dass der Liquiditätsbedarf höher ist, als er durch das Unternehmen selbst gedeckt werden kann, muss sich das Unternehmen frühzeitig mit der Aufnahme weiterer Finanzierungsmittel beschäftigen. Dies kann sowohl in Form von Eigenkapital als auch Fremdkapital erfolgen. Bei zusätzlichem Fremdkapital ist es ratsam, sehr frühzeitig mit den Banken oder anderen Kapitalgebern ins Gespräch zu kommen. Ein weiteres Instrument der Außenfinanzierung können auch Sale-und-lease-back-Geschäfte sein, bei denen beispielsweise die Betriebsimmobilie oder Anlagen veräußert und anschließend zurückgemietet wird. Im Rahmen der Außenfinanzierung stellen die Kapitalgeber in der aktuellen Zeit erhöhte Anforderungen an die Unternehmen. Entsprechende Gespräche sollten daher bestmöglich vorbereitet sein.

*Wolfram Lenzen ist Partner bei Falkensteg

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