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Unternehmenskultur Studie: Eine offene Fehlerkultur leben!

| Autor/ Redakteur: Nelson Taapken / Jens Scheiner

Wollen Automobilfirmen neue Wege gehen, brauchen sie eine gute Fehlerkultur. Während sich Führungskräfte und Mitarbeiter dessen sehr wohl bewusst sind, tun Unternehmen kaum etwas, um den Umgang mit Fehlschlägen zu verbessern – zeigt eine Studie der Unternehmensberatung Ernst & Young.

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Die Unternehmensberatung Ernst & Young zeigt in der Studie „Fehlerkultur in deutschen Unternehmen“ wie Angestellte und Führungskräfte mit Fehlern umgehen und welche Folgen und Konsequenzen sich daraus ergeben.
Die Unternehmensberatung Ernst & Young zeigt in der Studie „Fehlerkultur in deutschen Unternehmen“ wie Angestellte und Führungskräfte mit Fehlern umgehen und welche Folgen und Konsequenzen sich daraus ergeben.
(Bild: Ernst & Young)

Fehler lassen sich in den Unternehmen nicht vermeiden, das wissen die Führungskräfte aus dem Automobilsektor aus eigener Erfahrung. So geben in einer Studie der Unternehmensberatung Ernst & Young (EY) knapp 70 Prozent von ihnen an, dass ihnen in den vergangenen beiden Jahren Fehler unterlaufen sind, die den Betriebsablauf gestört, Projekte verzögert, finanziellen Schaden verursacht oder dem Ansehen ihrer Abteilung geschadet haben. Und die Gefahr, dass ihnen das auch in den kommenden Jahren passiert, steigt: Knapp 80 Prozent der Chefs sind überzeugt, dass sich das Risiko, zum Beispiel mit einem Projekt zu scheitern, mit der Digitalisierung zumindest teilweise erhöht.

Befragt wurden 800 Angestellte und 218 Führungskräfte aus den Branchen Automobilindustrie (Hersteller und Zulieferer), Maschinenbau, Transport und Logistik sowie Banken und Versicherungen. Die Ergebnisse lassen sich im Vergleich über die Hierarchie-Ebenen, aber auch bezogen auf die verschiedenen Branchen auswerten. Rund ein Viertel der Studienteilnehmer kommt aus dem Automobilsektor.

Fehler über Hierarchien hinweg diskutieren

Klar ist: Nur Firmen, die richtig mit Fehlern umgehen, können im heutigen Wirtschaftsumfeld ihre Zukunftsfähigkeit sichern. Neue Ideen müssen ausprobiert und falsche Entscheidungen erkannt und möglichst schnell korrigiert werden. Dies gelingt nur, wenn über Fehler, Fehlentwicklungen und gescheiterte Projekte offen gesprochen wird – insbesondere auch über die Hierarchie-Ebenen hinweg.

Gerade an diesem Punkt jedoch zeichnen Mitarbeiter und Führungskräfte aus der Automobilwirtschaft ein besonders kritisches Bild. So bescheinigen zwar 74 Prozent der befragten Führungskräfte ihrem Arbeitgeber eine offene Diskussionskultur zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, aber nur 39 Prozent der Mitarbeiter. Dieser Unterschied zwischen den Hierarchie-Ebenen ist größer als im Durchschnitt über alle befragten Branchen. Und während mit 49 Prozent bereits vergleichsweise wenig Führungskräfte aus dem Automobilsektor erklären, dass ihr direkter Vorgesetzter offen über seine Fehler spricht, sind lediglich 39 Prozent der Angestellten dieser Ansicht – ebenfalls der geringste Wert im Branchenvergleich.

Diese Ergebnisse zeigen deutlich: Insbesondere zwischen den Hierarchie-Ebenen bestehen in den Automobilfirmen starke Kommunikationsbarrieren. Da die Mitarbeiter in einem solchen Umfeld kaum Risiken eingehen, gefährdet dies die Innovationsfähigkeit der Unternehmen.

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Zur Person Nelson Taapken

Nelson Taapken ist der verantwortliche Partner für den Bereich People and Organizational Change bei Ernst & Young. In dieser Rolle verantwortet er die Themen „Change Management”, „HR Transformation” sowie die Bereiche Führungskräfteentwicklung und Talent Management.

Darüber hinaus hat Nelson Taapken eine tiefe Expertise im Organisationsdesign, dem Design kunden-spezifischer Governance-Strukturen und deren Implementierung.

Ausbildung

  • Diplom in Arbeits- und Organisationspsychologie, RWTH Aachen
  • Professioneller Werdegang
  • Seit 2011 – Partner P&O bei Ernst & Young
  • 2006 – 2011 Hewitt Associates – Leiter der HR Beratung
  • 2005 – 2006 Pecaso/Accenture – HR Strategie Consultant
  • 2000 – 2005 PwC/IBM – HR Consultant
  • 1998 – 2000 Bayer AG

Beratungsschwerpunkte

  • Change Management & Change Programme
  • Kommunikationsprogramme
  • Organisationsdesign und -entwicklung
  • HR Strategie & HR Service Delivery
  • Restrukturierungen
  • Mitbestimmung

Vertuschte Fehler werden zu Skandalen

Auch dieser Gefahr sind sich die Führungskräfte in der Automobilindustrie durchaus bewusst. In der mangelnden Innovationsfähigkeit und damit dem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit sehen sie mit 51 Prozent die größte Gefahr, die von einer schlechten Fehlerkultur für ihr Unternehmen ausgeht. 47 Prozent fürchten die Demotivation der Mitarbeiter und laut 40 Prozent der befragten Chefs besteht ein großes Risiko darin, dass sich vertuschte Fehler zu Skandalen ausweiten.

In diesem Punkt sehen die Mitarbeiter mit 54 Prozent sogar die größte Gefahr und liegen damit deutlich über dem Branchendurchschnitt. 57 Prozent von ihnen erklären zudem, dass in den Unternehmen Fehler vertuscht werden und unethisches Verhalten kollektiv gebilligt wird, weil man als Überbringer schlechter Nachrichten schnell zum Bauernopfer wird. Dieser Wert wird lediglich von der Finanzindustrie übertroffen.

Trotz dieser Erkenntnisse wird in den Unternehmen nur sehr wenig getan, um die Fehlerkultur zu verbessern: 43 Prozent der Angestellten im Automobilsektor sehen in ihrem eigenen Unternehmen dazu überhaupt keinen konkreten Ansatz. 35 Prozent von ihnen berichten von Trainings für Führungskräfte und 30 Prozent von Trainings für Mitarbeiter. Agile Methoden wie Scrum und Design Thinking, die einen produktiven Umgang mit Fehlern fördern, kennen lediglich 13 Prozent der Mitarbeiter aus der eigenen Firma. Bei acht Prozent der Befragten gibt es im Unternehmen die Möglichkeit, anonym über Fehler zu berichten.

Von Innovationsprogrammen, die ausdrücklich zum Ausprobieren und Experimentieren ermutigen, wissen nur sieben Prozent. Sogenannte „Fuckup-Nights“ oder ähnliche Formate, in denen über die Hierarchie-Ebenen hinweg offen über Fehler gesprochen wird, finden bei mageren drei Prozent der befragten Mitarbeiter im eigenen Unternehmen statt – obwohl laut der Studie über 80 Prozent der Führungskräfte und Mitarbeiter im Automobilsektor diesem Format positiv gegenüberstehen.

Klassische Maßnahmen reichen nicht

Selbst jedoch, wenn man die positiveren Angaben der Führungskräfte betrachtet, von denen immerhin die Hälfte von Trainings zur Fehlerkultur für Führungskräfte und 40 Prozent von Trainings für Mitarbeiter in ihrem Unternehmen berichtet, bewegen sich die Automobilfirmen mit solch klassischen Methoden sehr stark auf ausgetretenen Pfaden. Das wird keinesfalls ausreichen. Der Umgang mit Fehlern ist eine Frage der Unternehmenskultur. Diese lässt sich nur verändern, wenn man an vielen Stellschrauben gleichzeitig dreht und auch die neuen, in innovativen Unternehmen erfolgreich eingesetzten Instrumente wie neue Arbeitsmethoden und Innovationsprogramme nutzt.

Ebenso braucht es Führungskräfte, die einen neuen Umgang mit Innovationen und Fehlschlägen vorantreiben. Auch hier herrscht in den Automobilfirmen Nachholbedarf. So erklären lediglich 40 Prozent der Angestellten, dass ihr Vorgesetzter sie dazu anspornt, neue und gegebenenfalls risikoreichere Wege zu gehen, lediglich 16 Prozent sehen sich von der Geschäftsführung dazu motiviert. 26 Prozent erklären: Die Motivation kommt nur von mir selbst.

Zu den Hindernissen beim Etablieren einer positiven Fehlerkultur nennen die Führungskräfte aus der Automobilwirtschaft mit 49 Prozent auf Platz eins die Angst vor Gesichtsverlust. 47 Prozent geben zu Protokoll, dass es an vorbildlichem Verhalten der Führungskräfte fehlt. Die Mitarbeiter nennen mit 52 Prozent als größtes Hemmnis, dass sich alte Gewohnheiten nur schwer ändern lassen. Mit 38 Prozent beklagen auch sie das mangelnde vorbildliche Verhalten der Vorgesetzten, bleiben mit diesem Wert aber hinter der selbstkritischen Einschätzung der Führungskräfte zurück.

Negativbeispiele richten großen Schaden an

In einem anderen Punkt urteilen wiederum die Mitarbeiter kritischer. So erklären lediglich 15 Prozent der Führungskräfte aus dem Automobilsektor, dass die Karrierechancen eines Mitarbeiters sinken, wenn ihm ein Fehler unterläuft. Damit liegt die Branche um 15 Prozentpunkte unter dem Branchendurchschnitt. Auch mit Sanktionen rechnen müssen die Mitarbeiter laut den Führungskräften vergleichsweise wenig.

Die Angestellten selbst fühlen sich jedoch nicht sicherer als in anderen Branchen und zeigen damit auch hier erhebliches Verbesserungspotenzial auf. Denn in Unternehmen, die eine positive Fehlerkultur aufbauen wollen, darf der Einzelne keine Angst vor negativen Konsequenzen haben. Bereits ein Gegenbeispiel kann großen Schaden anrichten.

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