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Automobilzulieferer

Acht neue Herausforderungen für CEOs von Zulieferern

| Autor/ Redakteur: Jan Dannenberg* / Maximiliane Reichhardt

Die Automobilzulieferindustrie blickt auf ein erfolgreiches Jahrzehnt zurück. Umso schwerer sind die jetzt notwendigen Einschnitte. Die größten acht Herausforderungen hat Berylls Strategy Advisors analysiert.

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Künftig steigt die Gefahr, das Anläufe verschoben, Fahrzeugprojekte plötzlich gestrichen und Stückzahlen deutlich unter der Planung bleiben werden.
Künftig steigt die Gefahr, das Anläufe verschoben, Fahrzeugprojekte plötzlich gestrichen und Stückzahlen deutlich unter der Planung bleiben werden.
(Bild: Daimler)

Die zehn Jahre währende Periode kontinuierlichen Wachstums mit Rekordergebnissen der Automobilzulieferindustrie ist vorbei. Digitale Revolution, Kundenzentrierung von OEMs, Ausdehnung der automobilen Wertschöpfungskette um Infrastrukturbereitstellung und Mobility Operations verändern das Wirtschaftssystem für Zulieferer dramatisch. In diesem Umfeld sieht Berylls Strategy Advisors acht Herausforderungen, zu denen jeder CEO eines Automobilzulieferers Antworten liefern muss.

1. VUCA – zwischen Ordnung und Chaos:

Die Automobilindustrie stand für höchste Disziplin in ihrem Wertschöpfungssystem: Klare Strukturen entlang der gesamten Lieferkette, gute Planbarkeit und solide Prognosen sowie verlässliche Beziehungen. „VUCA“ ist der Gegenpol, der zu massiven Störungen in diesem System führt: Volatility (Schwankungen), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) nehmen deutlich zu, Vorhersagen werden so schwieriger oder gar unmöglich.

Eine auf Erfahrungswerten, Stabilität und Sicherheit basierte Führung wird erschwert. Kleine ungeplante Abweichungen schlagen mit großer Wirkung bei den Zulieferern auf und führen zu einer Kettenreaktion entlang der Wertschöpfung. CEOs müssen ein Organisations- und Führungsmodell (er)schaffen, mit dem sie ihr Unternehmen vor dem Hintergrund von VUCA sicher steuern können.

2. Sinkende Margen:

2010 bis 2018 waren für die Automobil(zuliefer)industrie fette Jahre, geprägt durch permanentes Wachstum, weitgehende Kostenkontrolle, Stärkung der Eigenkapitalstrukturen, solide Finanzen und verbesserte Wettbewerbsfähigkeit.

Die kommenden fünf Jahre werden deutlich schwieriger werden: überproportional gestiegene und steigende Kosten (Lohnsteigerung im Osten, hohe Abschlüsse im Westen, steigende Rohstoffpreise, geringe Materialkostenreduzierungen, steigende Finanzierungskosten etc.); erschwerte Finanzierung (steigende Zinsen, Automobil als „Krisenindustrie“ aus Sicht von Banken etc.); sinkende Produktivitätsverbesserungen; steigende Komplexität auf Kundenseite; Limitationen der Globalisierung (steigende Logistikkosten etc.); hohe Investitionen für Innovation.

Die durchschnittliche EBIT-Marge von acht Prozent bei Zulieferkonzernen und sechs bis sieben Prozent bei Mittelständlern wird bis 2025 auf circa fünf Prozent sinken. CEOs müssen in den „Sanierungsdauermodus“ schalten, um permanent die Wirtschaftlichkeit ihres hochkomplexen Wertschöpfungssystems in einer sich ständig wandelnden Welt zu sichern.

3. Wertzufluss in CASE-Technologien, Wertabfluss beim Verbrennungsmotor:

Die CASE-Technologien (Connectivity, autonomes Fahren, Shared und Service, E-Mobilität) stehen im Zentrum der Veränderung von Mobilitätsleistungen. Durch ihre systemische Verknüpfung, die starke funktionale Verbesserung des Produktes „Mobilität“ und den gravierenden Eingriff in vorhandene Lösungen sind hier Entwicklung, Herstellung und Einführung aufwendig und langwierig: CASE kostet viel und liefert bislang kaum einen oder häufig gar keinen wirtschaftlichen Beitrag für Unternehmen der Automobilindustrie. Das wird sich auch im nächsten Jahrzehnt nicht ändern; die Investitionen zur Entwicklung von CASE-Technologien liegen im zweistelligen Milliardenbereich.

Gleichzeitig fließt Wert aus den traditionellen Modulen ab, allen voran vom Verbrennungsmotor (ICE = Internal Combustion Engine). Neuentwicklungen werden eingestellt, Investitionen finden nicht statt, Finanzmittel werden knapp. Der Spagat zwischen jahrelangen verlustreichen Investitionen in CASE-Technologien und ausbleibenden Gewinnen aus dem traditionellen Geschäft ist nicht mehr zu meistern.

Die Verlierer dieser Entwicklung sind die ICE-abhängigen Unternehmen – die immerhin für 25 bis 30 Prozent der Wertschöpfung in der Automobilindustrie stehen –, traditionelle Low-Tech-Lieferanten sowie der klassische Mittelstand, der sich die hohen und riskanten Geschäfte nicht mehr leisten kann.

Auf der anderen Seite stehen als Gewinner die großen Konzerne wie Bosch, Continental und ZF, Automobilzulieferer im CASE-Umfeld, die neuen Mobilitäts-Start-ups sowie Nischenspezialisten. CEOs müssen sich von „Altlasten“ trennen, neue Geschäftsmodelle zur Partizipation am von CASE initiierten Wandel der Automobilindustrie entwickeln und gleichzeitig hohe Basisinnovationen mit langen Amortisationszeiten bei einem wegbrechenden Kerngeschäft stemmen.

4. Clash of Cultures – traditionelle Zulieferer vs. Start-ups:

Der Wettbewerb in der Zulieferindustrie war schon immer gnadenlos. Dem Darwin‘schen Gesetz des „Survival of the Fittest“ folgend, werden schwache Zulieferer schnell aussortiert. Doch dies geschah innerhalb eines stabilen Wirtschaftssystems. Eine permanente und kontinuierliche Weiterentwicklung über technologische Neuerungen hat die Automobilindustrie und ihre Zulieferer auf ein hohes Innovationslevel gehoben.

Das System sah vor, dass sich aller Wandel aus dem System selbst heraus finanziert, dass in kleinen Schritten Innovationen in den Markt eingeführt werden und dass Kompetenzen schrittweise aufgebaut werden. Eine aktuelle Berylls-Studie zu 1.000 Mobilitäts-Start-ups zeigt, dass in den vergangenen fünf Jahren über 180 Milliarden Euro in Mobilitätswagniskapital gesteckt wurde. Im gleichen Zeitraum wurde für Investitionen in Forschung und Vorentwicklung bei den traditionellen Playern nur etwa die Hälfte ausgegeben.

Start-ups suchen zudem eher disruptive Innovationen mit revolutionären Entwicklungen: Ein komplettes Auto aus dem 3-D-Drucker, Autos, die über dem Boden schweben, fliegende Fahrzeuge, das Null-Unfall-Automobil etc..

Diese visionären Geschäftsmodelle, gepaart mit schier „unendlichen“ finanziellen und auch intellektuellen Ressourcen, treffen nun im Wettbewerb um die beste Mobilitätslösung der Zukunft aufeinander. Das ist ein „Clash of Cultures“. CEOs müssen die Risiken durch Tech-Start-ups mit disruptiven Ansätzen auf ihr Geschäftsmodell bewerten sowie Chancen daraus identifizieren, von denen sie profitieren können.

5. Rolle, Wert und Grenzen von Mobilität der Zukunft in unserer Gesellschaft:

Gerade in westlichen Gesellschaften werden die Nachteile individueller Mobilität immer stärker sichtbar: Ressourcenverbrauch, Verkehrsunfälle, Zeitverlust durch Staus, Emissionen (Luft, Lärm, Wasser) etc.. Das Auto wird zunehmend zum Buhmann der Gesellschaft. Junge Menschen wenden sich ab.

Andere Branchen und Berufe – und damit auch deren Unternehmen – gewinnen an gesellschaftlichem Ansehen und ziehen Talente an sich, weg von der einstigen Vorzeigeindustrie Automobilbranche. CEOs müssen ihr Unternehmen und die Automobilbranche wieder attraktiv machen, um weiterhin die besten Talente zu gewinnen.

6. Brüche in stabilen Kundenbeziehungen:

Die Zusammenarbeit zwischen OEMs und Zulieferern war in den vergangenen 30 Jahren nie partnerschaftlich und immer von Kostendruck, Lieferanten-Kunden-Beziehung und Generierung von Wettbewerb geprägt. Das wird sich auch in Zukunft nicht ändern. Ausnahme sind systemrelevante Player in spezifischen und für OEMs kritischen Bereichen.

Durch VUCA und die enormen Umbrüche ist es den OEMs kaum noch möglich, verlässliche und stabile Beziehungen zu ihren Lieferanten aufrechtzuerhalten. Die ehemals klare und in gewissen Umfängen vorhersehbare Zukunft löst sich auf, die Verlässlichkeit nimmt rapide ab. Die Folge: Anläufe werden verschoben, Fahrzeugprojekte plötzlich gestrichen, Stückzahlen bleiben deutlich unter der Planung oder steigen stark an. Spezifikationen werden in letzter Minute geändert, kommerzielle Vereinbarungen gebrochen.

Parallel dazu entstehen komplett „neue“ Kundenbeziehungen mit Tech-Start-ups oder asiatischen Start-up-OEMs, die wenig oder keine Kenntnisse von den Mechanismen der Automobilindustrie haben – und dies eventuell auch nicht wollen. Die tektonischen Verschiebungen haben längst begonnen; asiatische und hier insbesondere chinesische OEMs, kombiniert mit dem durch seine Größe an Bedeutung gewinnenden chinesischen Automobilmarkt führen zu einer Veränderung der Kräfteverhältnisse.

China ist für die Automobilindustrie das Maß aller Dinge – und nicht mehr Europa, Japan oder die USA. Sind Daimler, BMW oder Audi die Telefunken, Grundigs und DUALs der 2020-er Jahre? CEOs müssen ihr Unternehmen beim Umgang mit ihren Kunden an die neuen globalen Machtverhältnisse anpassen.

7. Keep West, go East:

Die gesamte Machtbalance in der Mobilitätsbranche verschiebt sich nach China/Asien. Jedes dritte Auto wird in China produziert. Auch künftig wird China doppelt so stark wachsen wie die anderen Kernmärkte. Bei der Zukunftstechnologie E-Mobilität sind Wachstum und Marktdurchdringung in China höher als im Rest der Welt. Es existiert eine große Bereitschaft, in neue OEM-Marken und Mobilitäts-Start-ups in China zu investieren.

„China“ kauft weiterhin in Hightech-Ländern Zulieferer zu; die Übernahme von westlichen OEMs ist nicht ausgeschlossen. Die staatliche Wirtschaftspolitik hat die Mobilitätsbranche als Schlüsselbranche definiert und unterstützt deren Aufstieg. Insgesamt wird der chinesische Markt für die OEMs zum „North Star“ der Absatzmärkte.

Für die traditionelle Automobilindustrie bedeutet es, dass sie chinesischer werden muss. Das gilt für alle Aspekte des eigenen Geschäftsmodells. CEOs müssen den Spagat zwischen dem Aufbau von Kompetenzen in China und der Sicherung dieser im „Westen“ schaffen.

8. Defizite zur High-Performance-Organisation:

Das gesamte automobile Wertschöpfungssystem erwartet reibungslose und effizientere Prozesse: Null PPMs, Jit-/Jis-Lieferungen, Simultaneous Engineering, 24/7 etc.. Und dieses System muss global funktionieren. Zielpreise für Komponenten werden auf Basis „perfekter“ Organisationen ermittelt.

Die Realität sieht anders aus: Anlaufprobleme, Qualitätskosten, Mehrarbeit durch Schnittstellenprobleme, hohe Personalfluktuation in BCC-Ländern usw.. Die Mehrzahl der Automobilzulieferer hat in ihrem Geschäftssystem klare Defizite; es läuft überwiegend nicht reibungslos. CEOs müssen eine High-Performance-Organisation formen, die einerseits alle Kundenanforderungen best-in-class erfüllt, andererseits dabei maximale Profitabilität erzeugt.

Angesichts der Herausforderungen glauben wir, dass die vergangenen zehn Jahre ein Klacks im Vergleich zu dem waren, was in den kommenden zehn Jahren zu bewältigen ist.

Jan Dannenberg ist einer der Gründungspartner der Managementberatung Berylls.

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