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Serie: Kreativ in der Krise Shah von Dr. Schneider: „Derzeit ist für Preisforderungen kein Zulieferer gewappnet“

Autor: Christian Otto

Parag Shah, Geschäftsführer der Dr. Schneider-Unternehmensgruppe, gibt im dritten Teil unserer Serie Einblicke in das früh angelaufene Krisenmanagement des Mittelständlers, die immer noch unsichere Supply Chain und das Festhalten an Zukunftsprojekten.

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Parag Shah ist Geschäftsführer Vertrieb, Marketing und Program Management bei der Dr. Schneider Unternehmensgruppe.
Parag Shah ist Geschäftsführer Vertrieb, Marketing und Program Management bei der Dr. Schneider Unternehmensgruppe.
(Bild: Francisco Lopez-Fotodesign/Dr. Schneider)

Herr Shah, in dieser Woche gibt es erste politische Entscheidungen zu einem langsamen Exit aus dem Corona-Lockdown. Wie planen Sie nun den Hochlauf Ihrer Produktion? Welche Szenarien haben Sie durchgespielt?

Trotz des Lockdowns sind wir den vertraglich vereinbarten Kundenabrufen jederzeit nachgekommen. Insbesondere mussten wir den Verpflichtungen gegenüber chinesischen Kunden und CKD-Werken nachkommen. Ein kontrolliertes Zurückfahren unserer Produktion in unseren deutschen und europäischen Werken auf durchschnittlich 20 bis 25 Prozent hat uns dabei geholfen. Auf diesem Niveau wurde dort in den zurückliegenden Wochen weitergearbeitet. Insgesamt haben wir uns frühzeitig an die Situation angepasst und weit bevor die Vorgaben von politischer Seite kamen, umfassende Schutzmaßnahmen für die Mitarbeiter ausgerollt. Um in den Werken „Sicheres Arbeiten – safe work“ zu ermöglichen, haben wir bereits sehr früh in China Masken geordert. Zusätzlich haben wir im spanischen Werk eigene Gesichtsschilder entwickelt und produziert, die wir unter anderem auch kostenfrei medizinischen Einrichtungen sowie dem Katastrophenschutz zur Verfügung gestellt haben.

Wie läuft die Kommunikation mit den Kunden zum Wiederanlauf? Wie parallel lassen sich die Produktionen hochfahren?

Wir stehen in einem sehr engen Austausch mit unseren Kunden. Die angesprochenen Abrufe sind noch sehr schwankend, wodurch sich Wiederanläufe immer wieder verschieben. Erste Abrufe haben wir vergangene Woche wieder im System wahrgenommen. Ob die Produktion tatsächlich wieder aufgenommen wird und in welchem Umfang, ist noch fraglich. Die Supply Chain ist einfach noch nicht wieder auf 100 Prozent. Denn nicht alle europäischen Länder laufen bei der Lockerung des Lockdowns im Gleichschritt und wichtige Lieferanten können ihren Teil der Wertschöpfung noch nicht einbringen. Unsere Supply Chain haben wir sichergestellt, Bestände aufgebaut und Vorprodukte produziert. Für die Wiederanlaufphase sind wir sehr gut aufgestellt. Dass dies nicht von Null auf 100 geht, ist uns bewusst, das planen wir auch ein. Parallel dazu haben wir in der Zentrale in Kronach-Neuses frühzeitig eine IT-Infrastruktur geschaffen, die es mehr als 500 Mitarbeitern weltweit ermöglicht, im Homeoffice zu arbeiten. Das ist für die Projektarbeit sehr wichtig, denn die zukünftigen SOP-Termine der neuen Fahrzeuge haben sich meines Wissens nicht geändert.

Und wie sprechen Sie die OEMs konkret an?

Da kommen zum einen die generellen Informationen aus den Vorstandsebenen der OEMs, mit dem Hinweis, sich mit den jeweiligen Werken und Disponenten eng abzustimmen. Weiterhin nutzen wir Informationsquellen von Analyse- und Prognosedienstleistern, die uns weitere Indikationen für die Planung liefern. Der Lockdown belastet kleinere Unternehmen wirtschaftlich stärker als die großen Konzerne.

Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um die Umsatzeinbrüche zumindest teilweise zu kompensieren?

Wir sind nicht nach dem Prinzip „Glaube und Hoffnung“ verfahren. Deshalb haben wir uns frühzeitig mit dem Betriebsrat abgestimmt und das Thema Kurzarbeit vorbereitet. Dadurch konnten wir in einer ersten Phase den Abbau von Überstunden und Urlaubstagen sehr schnell umsetzen. In der zweiten Phase wurde dann Kurzarbeit in den Werken eingeführt. Durch die fehlenden Umsätze ist das ein wichtiges Instrument, um unsere Personalkosten zu entlasten.

Rechnen Sie mit Preisforderungen seitens Ihrer ebenfalls angeschlagenen Kunden oder erwarten Sie durch die Krise mittelfristig sogar eine Abkehr von der aktuellen Einkaufspolitik, etwa einen Trend zur stärkeren Lokalisierung der Lieferkette?

Die OEMs wären gut beraten, partnerschaftlich mit den Zulieferern umzugehen, da jeder Lieferant durch die fehlenden Umsätze Cash-Herausforderungen hat. Bei vielen Produkten fahren die OEMs Single-Sourcing-Strategien. Wenn die Kunden zu starken Druck auf diese Zulieferer ausüben, dann könnte die Supply Chain zusammenbrechen. Das ist auch nicht im Sinne der OEMs. Diese müssen schauen, welche Lieferanten ihrer vollen Aufmerksamkeit bedürfen und welche etwas besser aufgestellt sind. In der derzeitigen Situation ist für Preisforderungen meiner Meinung nach so gut wie kein Zulieferer gewappnet. Wenn ein kompletter Monat an Warenleistung wegfällt, kann man das nicht einfach kompensieren. Natürlich können die OEMs ihr fehlendes Cash vom Lieferanten holen. Aber dann gefährden diese wiederum den Cashflow der Lieferanten, Insolvenzen von schwachen Lieferanten könnten dann die Folge sein. Zur Lokalisierung: Wenn die Krise etwas gezeigt hat, dann, dass es bei der Supply Chain keine Rolle spielt, ob sie lokal ist oder nicht. Unterschiedliche Lockdowns und Re-Starts sowie unterschiedliche Pandemieentwicklungen in den Regionen und Ländern lassen keinen Rückschluss zu, ob eine lokale Supply Chain besser oder schlechter ist. Für systemrelevante Produkte trifft es allerdings eher zu, lokale Produktionskapazität zu haben.

Ist China wieder der Hoffnungsträger?

Was den chinesischen Markt betrifft, stellt sich die Frage, wie die Regierung agiert: Fördern sie nur die eigenen Unternehmen oder zeigen sie Fairness und fördern alle Unternehmen, die dort vor Ort produzieren. Ich glaube eher, dass sie den Fokus auf die eigenen OEMs legen. Positiv aber ist, dass nach der Lockdown-Phase in China gerade ausländische Luxusgüter wieder sehr gefragt sind. China zeigt auch eine hohe Markentreue. Das könnte sich für die deutschen OEMs positiv auswirken.

Müssen Sie infolge der Sparanstrengungen Innovationsprojekte verschieben?

Wir sind ein innovationsgetriebenes Unternehmen. Das heißt, wir werden viele Projekte, die eigentlich im Moment erst einmal vorfinanziert werden, wie Entwicklung, Vorentwicklung, Projektmanagement, weiterlaufen lassen. Da können und dürfen wir uns keine Blöße geben. Sonst hätte das negative Auswirkungen auf die Industrialisierung und den Anlauf von Projekten in der Zukunft. Natürlich schauen wir derzeit, was wir priorisieren und auf welche Themen wir jetzt besser verzichten, um Kosten einzusparen. Die Entwicklungsprojekte unserer Kunden sowie einige wichtige Innovationsthemen für die Zukunft dürfen in keinem Fall leiden. Kurzfristig wären wir somit zwar besser aufgestellt, langfristig würden wir uns die Chancen für die Zukunft nehmen.

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Über den Autor

 Christian Otto

Christian Otto

stellvertretender Chefredakteur, Redaktion AUTOMOBIL INDUSTRIE