Volkswagen-Strategie Marco Weiß: „Bei der Auswahl war manchmal viel Fantasie dabei“

Autor: Svenja Gelowicz

Mobilitätsdienste sind Neuland für Volkswagen. Der „Future Mobility Incubator“ soll Abhilfe schaffen und mit jungen Unternehmen Dienste entwickeln, die über den Inkubator in den Konzern wandern. Marco Weiß, Head of New Mobility & Innovations, über konkrete Ergebnisse, den Einfluss der Konzernstrategie auf die Start-up-Auswahl und die wichtigsten Learnings.

Marco Weiß ist Head of New Mobility & Innovations bei Volkswagen und leitet den „Future Mobility Incubator“ in der Gläsernen Manufaktur in Dresden.
Marco Weiß ist Head of New Mobility & Innovations bei Volkswagen und leitet den „Future Mobility Incubator“ in der Gläsernen Manufaktur in Dresden.
(Bild: Volkswagen)

Herr Weiß, bald startet ein neuer Durchgang im Volkswagen-Inkubator. Mit welchen Start-ups der letzten drei Durchgänge arbeitet Volkswagen noch zusammen?

Insgesamt haben 17 Start-ups an den ersten drei Durchgängen teilgenommen. Wir merken etwa ab der Hälfte der Zeit im Inkubator, ob sich eine Win-Win-Situation einstellen wird. Win-win heißt: Volkswagen erhält Zugang zu Teilbereichen von Mobilitätsdiensten, die auf die Ziele im Konzern einzahlen. Die Start-ups bekommen Zugang zum Markt und zu Experten, sammeln Erfahrung und können mit uns skalieren. Von den 17 Start-ups gibt es zehn mit Folgeprojekten. Die übergeben wir in unsere Fachabteilungen. Von diesen zehn Start-ups gibt es dann vier, mit denen wir noch tiefer in die Zusammenarbeit gehen wollen. Da müssen wir natürlich prüfen, ob das Geschäftsmodell stimmt. Konkret: Können wir es vermarkten? Wie kooperieren wir im Detail?

Sind Sie mit dieser Quote zufrieden?

Ja. Die Quote ist insofern hoch, da auf dem Markt gilt: Nur jede zehnte Kooperation ist eine fruchtbare Beziehung. Wir versuchen, auch zu den anderen Start-ups Kontakt zu halten – aber die Zusammenarbeit ist nicht mehr so intensiv wie in der Inkubator-Phase. In sechs Monaten merkt man, ob es passt – oder wir keinen Mehrwert erkennen. Nicht zuletzt passt manchmal auch das Timing nicht.

Warum ist der Volkswagen-Inkubator mehr als ein Marketinginstrument?

Für unseren Inkubator in Dresden kann ich klar sagen: Er war nie als ein solches aufgestellt. Der Volkswagen Konzern hat das Ziel, Mobilitätsanbieter zu werden. Das ist teils Neuland für ein Unternehmen, dessen Kompetenz es lange Zeit war, vor allem Autos herzustellen. Wir sind stark bei der Hardware, die vielen Mobilitätsdienste müssen noch hinein. Wir haben uns in Dresden die wichtigen Themen angeschaut und überlegt, wie man durch Kooperationen mit jungen Unternehmen innovative Lösungen für das vordefinierte Portfolio bekommt und neue Dienste ergänzen kann.

Lassen Sie uns nochmal über die bisherigen Start-ups reden. Welche Zusammenarbeit führt zu einem konkreten Mehrwert für den VW-Konzern und wie sieht der aus?

Ein gutes Beispiel ist unser Engagement mit Charge X. Das Unternehmen aus München entwickelt Ladetechnik für E-Mobilität. Sie haben es geschafft, innerhalb eines Jahres – also noch früh nach der Gründung – ein Produkt zu entwickeln. Wir haben ihnen eine Art Bühne gegeben sowie Informationen und Zugang zu Experten. Sie wiederum haben ihr technisches Konzept und ihr Geschäftsmodell schnell weiterentwickelt. Charge X hatte bereits operative Erfahrung beim Thema Ladeinfrastruktur, die für uns wichtig war. Zum Beispiel: Wie kann man Ladepunkte einfach skalieren? Und: Wie hält man durch intelligentes Laden die Netzbelastung gering? Aktuell werden in der Gläsernen Manufaktur und im Werk Zwickau die Ladelösungen von Charge X erprobt. Ferner hat sich Volkswagen dazu entschlossen, mit Elli eine eigene Tochter für Ladetechnik aufzubauen. Wir prüfen gerade Kooperationen mit Charge X.

Nun gibt es ja nicht nur Elli (kurz für Electric Life, Anm. d. Red.), sondern auch zum Beispiel die Konzern Komponente. Die hat in Genf eine Schnellladesäule vorgestellt. Fährt man absichtlich mehrgleisig – und könnte man auch entgleisen, weil man sich kannibalisiert?

Die Komponente produziert die Schnellladesäule, Elli vermarktet sie. Elli ist unsere Kundenschnittstelle. Charge X könnte da integriert werden: Indem sie uns eine Whitelabel-Technik entwickeln, die VW im großen Stil verkaufen könnte. Dies prüfen wir gerade. Für Charge X stellt sich ferner die Frage: Sind wir reiner Hardwarehersteller oder können wir unser Geschäftsmodell weiterentwickeln, um mit Lade-Intelligenzen Geld zu verdienen? Wir sind in guten Gesprächen mit Charge X.

Was passiert, wenn Charge X am Ende cleverer als Elli ist? Könnte VW dann einsteigen?

Auch das kann passieren. Allerdings hätten sie dann große Berichtspflichten, die vorerst hinderlich wären. Charge X braucht eher große Aufträge, das ist wichtiger als rein finanzielle Unterstützung. Wir kaufen erste Testserien – das sind mal 20, mal 50 Stück –, um unsere Ladeinfrastruktur an den Werken aufzubauen.

In der Branche diskutiert man derzeit heiß über künftige Antriebstechnik – aber auch über autonomes Fahren. Die Töne werden skeptischer, auch seitens Volkswagen. Wie stark beeinflusst so was das Start-up-Scouting?

Wir schauen stark auf die Entwicklung der Konzernstrategie zu Mobilitätsthemen. Das fließt auch in unser Scouting ein. Wir haben ein breites Portfolio, auch das Thema Industrie 4.0 ist darin enthalten. In der Gläsernen Manufaktur haben wir mit dem Inkubator ein „Testfeld“. Unser Ansatz ist: Wir denken langfristig, beobachten den Markt und sprechen mit unseren Fachabteilungen. Denn die sind vor allem der Mehrwert für ein Start-up, und andersrum bekommt die Fachabteilung neue Impulse für Innovationen – wie eine Art Frischzellenkur.

Im VW-Konzern gibt es ja auch weitere Bestrebungen, in Kontakt mit Start-ups zu kommen. Ein Beispiel ist Skoda mit einem Hackathon. Wie schafft man hier Synergien?

Das Netzwerk von Skoda in Osteuropa, natürlich vor allem in Tschechien, ist für uns wichtig. Denn dort gibt es viele innovative Zentren und gut ausgebildete Gründer. Blicken wir nicht regional über den Tellerrand, stehen bei einem Pitch schnell immer dieselben Start-ups auf unserer Liste. Wir sprechen uns natürlich mit Skoda ab. Wir wollen eine Symbiose – Tschechien ist Skodas Heimat, und man grillt ja nicht in einem fremden Garten. Unsere Übereinkunft sieht so aus: Der Hackathon ist wie ein Blitzlicht, der Gewinner bekommt dann bei uns einen Platz im Inkubator. Skoda ist der fachliche Partner. Das heißt, sie kümmern sich um die Inhalte, wir um das Mentoring. Wir können nicht alle Fachthemen hier bündeln. Daher finden wir eine markenübergreifende Zusammenarbeit super. So können wir auch einen Transfer innerhalb des Konzerns herstellen.

Wie hat sich das Programm im Zuge der letzten Durchgänge verändert? Was waren die wichtigsten Learnings, auch im Hinblick auf das Scouting?

Wir prüfen viel stärker, welche Start-ups wir in den Inkubator nehmen. Ein siebenminütiger Pitch allein reicht nicht aus. Stattdessen finden mehrere Treffen statt, bei denen wir unsere Strategie mit den Zielen des Start-ups ausloten. Wenn es passt, definieren wir schon vorab ein Projekt, um im Programm selbst keine Zeit zu verlieren. Das ist ein wichtiges Learning. Denn früher war manchmal viel Fantasie mit dabei, wenn es um die Symbiose von Konzern und Start-up ging. Nun haben wir eine präzisere Auswahl. Und wir müssen stärker darauf achten, dass die Start-ups eines Durchlaufs zueinander passen. Die wollen ja auch nicht unbedingt neben einem direkten Konkurrenten sitzen – und den Laptop bei jeder Gelegenheit zuklappen.

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 Svenja Gelowicz

Svenja Gelowicz

Redakteurin Wirtschaft und Mobilität